在两种情况下，企业会考虑是否发展多品牌：

 

1、当现有品牌占据所在品类的主导地位时，应该主动分化，推出第二品牌。

 

2、当有机会在新领域开创新品类的时候，应该推出第二品牌。

 

海底捞掌门人张勇曾说过，餐饮业称得上是一流的有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。

 

“一个品牌吃遍天下”的时代俨然过去，本次研修营来到了台湾第一大连锁餐饮集团——王品，独家揭秘多品牌发展之道↓

 

 

王品集团，创立于1993年，目前有400余家直营店，15960位员工，2015年营业额为36亿元。现有16个品牌，从西式牛排、日式料理，到港式菜……多个品牌均占据品类的领导地位!

 

(在台湾有代理品牌“莆田”;今年11月23日，还将推出川菜潮品牌“GUN8辣椒”)

 

培育一棵大树，还是制造一把大伞?

 

企业普遍喜欢用大伞来比喻自己品牌发展战略，品牌是一把大伞，各种品类的产品涵盖在大伞之下。然而伞状战略从心智角度来看，不具备持久的竞争力。

 

事实上，并非使用了多个品牌就可以称为多品牌战略;真正的多品牌战略是分化和品类创新的结果，真正的动力源自多品类的发展推动。

 

正如全球日化用品之王——宝洁的强大就在于借助品类分化的趋势创建品牌：8个洗衣剂品牌、6个香皂品牌、3个牙膏品牌、5个洗发水品牌，分别占据不同的分枝。

 

(王品旗下部分品牌的价格定位)

 

台湾人口仅2300多万，市场容量不大，于是王品开始制定起“发展多品牌、区隔市场”策略，以求品牌延伸，准备打好基础后择机走出宝岛。

 

起初，从牛排起家的王品走的是中高端路线，之后开始慢慢展开十字形发展战略：以同一价格带、同一消费群为横轴，以同一品类向上、向下延伸为纵轴，在这一横一纵上寻找商机。

 

每个品牌都有自己独特的个性，从而满足了不同客层的需求。这更像是一棵大树，利用多个独立的分枝来渐入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。

 

第1步  分化与品牌创新多品牌发展 

 

如果企业首个品牌尚未处于所在品类稳固的主导地位，就推出第二品牌是极其错误和危险的，除非是打算放弃第一个品牌。

 

 

如图所示，可采用PPCB理论进行细分定位，即：Pricing(定价)+Product(定产品)+Customer (定顾客)+Branding(开发品牌)↓

 

 

【品牌】王品牛排(已成为台湾及大陆最知名的高价牛排馆之一)

 

【Slogan】只款待心中最重要的人

 

【服务】客制化、尊贵及体贴服务，以款待每位贵宾

 

【定产品】严选一头牛的第六至第八对肋骨，以“一头牛仅供6客”的王品牛小排为招牌菜

 

【定价】310RMB

 

占领了领先定位的王品牛排，开始考虑品牌的下沉，于是在8年后推出了第二品牌——西堤牛排↓

 

 

【品牌】西堤牛排(定位为中高端顾客)

 

【Slogan】Let's TASTY ，Let't enjoy

 

【服务】针对年轻群体提供更年轻化、个性化服务

 

【环境】时尚、热情与活力，也是朋友相聚的最佳选择

 

【定价】120RMB

 

企业经由品类创新建立发展出一个主导性的品牌，它成为大树的主干。经过分化，新的品牌从原先的主干上生长出来，并逐渐长粗长壮，成为主要的分枝。它们相互独立，甚至竞争。最终的结果，就是成就了枝叶茂盛的品牌大树。

 

第2步  保持品牌的独立基因多品牌发展 

 

企业通常认为，旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性，可以让消费者一眼就可以认出这几个品牌同属于某个企业，从而可以互相支持，协同发展。

 

But，正确的做法是——多品牌之间，应该互相保持差异性和独立性。

 

正如雷克萨斯没有使用丰田的LOGO，奥迪也没有使用大众的LOGO，因为它们分属不同的市场，不同的品类，所以需要独立的外部识别。

 

王品集团是这样做的↓

 

 

【品牌】ikki 艺奇

 

【Slogan】玩味+创意*食艺

 

【定产品】打造新日本料理，汲取日本专注讲究的烹饪精神添加西式调味手法诠释，独创东京时尚料理

 

【环境】新东方风情的用餐空间，将日式的典雅质感融合现代感的北欧简约设计

 

【定价】158RMB

 

 

【品牌】鹅夫人港式餐厅(上海米其林一星餐厅)

 

【定位】王品旗下首个进入中餐的大众品牌

 

【USP】被誉为“鹅界拿破仑”的黑棕鹅，特质风干、太空烤炉的吊烤技艺

 

【环境】采用紫色抽象的鹅羽毛为主元素

 

【定价】100RMB

 

分化、独立、竞争性的多品牌管理架构必须与清晰、明确、不可动摇的品类战略和定位相结合，才能达到最佳效果。王品一直在聚焦打造品牌的红三角：服务、氛围、菜色。因此，每个品牌都各具特色。

 

还需强大的运营体系来支撑

 

统一管理模式

 

“前台不同的产品，后台一模一样的管理模式。”王品在内部管理上有一套十分严格的标准化制度，对每个工作环节均设定SOC(工作站检查表)，就连送一杯冰水也有严格的规范。在这统一模式下，多品牌显得更易管理、降库存，稳品质。

 

代替广告的CRM系统

 

王品组建了CRM(客户关系管理)系统的运作团队，并且投入了很大的时间和精力来支撑他们强大的营销推动：若有新品牌产生，系统立马告知客人，客人接受到信息后，可以把客人引导到新品牌上。

 

利用收集的大量的客户信息，形成大数据：分析顾客的需求;发现与关联业态的关系;还可分析出在目标城市能开几家店，营业额预估等。

 

“一个品牌吃遍天”的时代已经过去

 

竞争激烈的餐饮业，想垄断一个品类很困难。执意坚守一个品类的结果就是，优势会逐渐被市场新进者吞食。

 

目前，众多知名餐企已开始构建起自己的品牌矩阵↓

 

(图为20家餐饮企业的主牌副牌信息，来源于网络)

 

在《从A到A+》书中提到，“从优秀到卓越的公司转型往往遵循稳定的型态——先厚植实力，然后才突飞猛进”。

 

多品牌发展现状：大企业 VS 小企业

 

通常大企业本应该采用多品牌战略，但鉴于已有品牌具有高知名度，他们通常不愿意在新品类中使用新品牌，为的是“以最大化利用品牌资源”。

 

小企业常常推出多个品牌，导致兵力分散，焦点缺失。他们首先应该聚焦于一个品类和一个品牌，成为品类的主导，形成“品牌大树”的主干。

 

在多品牌的发展过程中，有些分枝或许会死亡，但企业永生。