90后、95后和00后由于在互联网的环境下成长起来，年轻员工是一批更有脑洞、更懂体验的人，餐企可以从理解需求、薪酬鼓励、晋升通道和视为伙伴四个方面来完善管理方案。
养的猫死了请丧假，店长没批，95后员工抬脚就走人……
老板年前接了外送水果的活儿，90后员工一句“不挣这个钱”，老板使都使不动……
上班迟到，按规定罚10元，00后员工放下300元，说了一句“包月”，淡定转身……
不服管理、蔑视权威、一言不合就裸辞，现在的年轻员工都肿么了？
面对90后、95后和00后这些“个性鲜明、特立独行”的新新人类，餐企到底该怎么管，才能捋顺“刺头”们的毛，让员工变成贴心又能干的好宝宝？
由于在互联网的环境下成长起来，年轻员工是一批更有脑洞、更懂体验的人，想要建立企业和员工的友好关系，餐厅其实可以从四个方面来完善管理方案。
1、从员工管理到员工体验，了解真实需求
2、巧用薪酬，让员工的付出有回报
3、明确的晋升机制，让员工有盼头
4、拥有使命感，把员工视为伙伴
一、从员工管理到员工体验，了解真实需求
矛盾的产生往往是根源问题没有被找到！ 在现象的背后，是否潜藏着员工的真实需求呢？
当管理者把关注点从“员工管理”转变为“员工体验”时，或许会有另一番理解。
比如，因为宿舍没有wi-fi导致员工离职事件不在少数，如果管理者愿意了解员工的真实需求，就不会花更贵的价钱给员工宿舍配备电视机，而不配无线路由器。
比如，海底捞了解到新员工需要有适应的过程，所以员工在培训阶段会完全脱岗，只需要每天学习6个小时，而且伙食和住宿都很不错，这样做让许多刚进的员工深感满意，建立了最初的信任与认可。
那么如何才能得知员工的真实需求呢？除了经营者平时要注意倾听员工的想法，发现背后的需求；开展调查问卷等方法外，这里还有三种普遍适用的方法：
1、同年龄段类比法
把餐厅工作的员工，与消费者调研报告中通年龄段的人群类比，可以大致看到这个年龄段的人群需求。
2、同行业类比法
了解行业内其他成功餐饮品牌都做了哪些工作，在对应自己的实际情况，取其精华，去其糟粕。
3、贴标签法
给员工贴标签，借鉴消费者的调研方法，并以个人纬度或者集体纬度进行标签式划分，比如喜欢什么、不喜欢什么，以及属于什么圈子。找到员工的关键词，会更有针对性。
还是举海底捞的例子，针对年轻员工的特点，比如单生汪，会为他们解决情感或婚姻问题、介绍对象；比如希望学习的员工，会帮其联系学校，提升学历等。
二、巧用薪酬，让员工的付出有回报
马云说过，员工留不住无非两个原因：“钱没给够”或者“心委屈了”。 而且“钱没给够”往往还是导致“心委屈了”的重要原因。如何发工资，是餐厅人力管理体系的重中之重。
1、 短期激励而非年终大礼包
大多数公司会把奖励放到年终发，也就是年终奖。但试想，员工真的寄希望于看起来空洞乏味的年终大礼包吗？由于年终奖是对一整年的奖励，而且奖励内容也不太具有针对性，所以年终奖对于员工的激励作用并不太大。短期激励才是让员工看到每份努力都有价值的好方式。
所以要想刺激员工积极性，餐厅经营者不妨在薪酬制度中突出短期激励的作用。
雕爷牛腩店里，员工可以通过技能提升来攒经验，经验条满了就升级，从一星到五星对应不同的薪酬和绩效。同一岗位可以有1:19的薪酬差距，还有不同的随机奖励。通过这样的即时奖励制度，大大提高了员工的积极性。
▲ 雕爷牛腩店服务员的胸前星级标志
2、将收入分解成奖励而非干瘪的死工资
工资只是描述了员工与餐厅之间的交易，而奖励更多的体现出情感上的认可和鼓励。
餐厅经营者可以依据不同的等级和要求将员工的薪酬拆分为不同的奖励，当员工拿到钱的时候，一定要让他们明白：原来我是因为做了这些事情获得了这笔收入，下个月我要更加努力。
3、员工加盟和员工分红
加盟和分红是比工资更有动力的金钱回报。不仅能有效增加老员工的忠诚度，还能够有效提高员工的身份和地位，激发员工的主人翁意识。
德克士的员工加盟
德克士以加盟为核心，它的发展和扩张，其中90%都是加盟店。为了调动员工的积极性、提升门店的盈利能力，自2014年开始，德克士就在推行员工加盟计划，并以此作为下一步扩张的主要方式。
王品集团的员工分红
台湾餐厅连锁集团王品集团为了激励员工，每家店每个月23%的利润都用于员工奖金，每年王品集团“分红+奖金”的支出占人工总成本28%。与其他餐企普遍采用年终奖方式不同，高频率真真切切的分红成功帮助王品集团留住了主力员工。
三、晋升机制让员工有盼头
年轻人最怕一眼望到头的人生，所以能力出色的人，除了薪酬外，需要给他们提供明确的晋升通道和管理技能培训，让员工能够看到自己的职业前途，对工作充满信心，从而能够留住人才在企业安心发展。
1、必升而非选升
升迁作为激励员工最大的催化剂，晋升通道的设置一定要让员工知道，只要我愿意努力，我一定有升迁的可能。
如果一家餐厅的晋升通道让员工望洋兴叹，无望又彷徨，那就完全起不到激励的作用了。
海底捞在员工入职时，就会明确告知：“海底捞现在的管理人员全部都是从基层做起，如果你诚实、勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运，那么海底捞将成就你的未来。”
在海底捞，员工只要在一个级别合格，必然升职，从初级员工到小区经理，一步一个脚印，绝对不越级升迁。
2、很有必要提供管理技能培训
优秀员工不等于优秀主管。 对于餐饮业来说，从基层做起的员工对管理知识都普遍缺乏，如果没有这方面的知识培训，是很难完成员工到管理者的角色转换的。但这一点，很多餐饮企业都忽视了，从而造成人才浪费和流失。
四、拥有使命宣言，把员工视为伙伴
星巴克的员工很难被同行挖走，除了福利好之外，最重要的是员工对企业的认同感。
如何获得这样的认同感呢？
星巴克的经验是把员工视为伙伴，同时拥有共同的使命宣言。
1991年8月星巴克向雇员推出了“咖啡豆股票”计划，向700多名员工赠送股票，至此，星巴克停止使用“雇员”这个词，开始用“伙伴”代指所有的员工。
星巴克通过一系列的努力，让员工成为企业发展的伙伴，这种高度的认同感和使命感，最终让星巴克的创始人自豪地在自传中写道：“伙伴们的激情和贡献是星巴克的第一竞争优势。失去了这些，我们就会全盘皆输。”
▲ 星巴克的员工都被称为“伙伴”
结论：
如今早已过了把员工当作生产线上零部件的时代。
面对年轻一代的人，餐企应该用同理心去了解员工的想法而不是强加固有规则的条条框框；应该增强短期激励而不是长线奖励；同时把他们当作一起发展的伙伴而不是仅仅“打工的人”。
做到这些，相信和年轻一代相处起来就容易多了。