背景分析：

2006年三月份，如一舫餐饮有限公司来电咨询，反映其前堂管理存在问题，苦于找不到较好的解决方案，期望我们能帮助诊断，协助该店的资源整合，并根据太原的实际情况设计制定一套切实有效的前堂服务流程。于是，绿满家公司的项目专家组应邀飞赴太原进行调研。

如一坊餐饮有限公司现有六家直营店，生意一直较好，是一家发展中的中型餐饮连锁企业。太原如一坊分店是2005年12月开业的，经营至今，生意持续火爆，较短时间内就在太原餐饮界有了极高的知名度。

问题诊断：

绿满家项目专家组经过初期调研后诊断发现，从整体上来看，如一坊的发展是良性的。但太原如一坊餐厅前堂管理同时存在前堂的服务流程不流畅、员工工作效率低、顾客满意度差、成本增高、利润下降等问题，主要体现在以下几方面：

一、服务流程混乱，设计不合理，带来岗位人数配置增多，各岗位衔接度很差，导致人力成本增高，利润下降。

餐厅没有统一的服务流程，服务千差万别，都想当然地来做事，员工不能在规定时间内完成相应的工作，岗位衔接度很差。比如咨客接待到客人，询问客人需 求及位数后直接带位到座位后就离开了，不对值台服务员交待，也不提醒。客人要么被冷落很久，要么等值台服务员发现后过来又再次询问客人重复的话题，搞得客 人很不满意。再如择菜与洗菜岗位，洗菜工一定要等到择菜工把菜择出之后再工作，而不会主动协助择菜。餐厅未很好的考虑岗位间的融合度，生意忙不过来的时候 就一味增加岗位人员配置，这就因为流程的死板和不畅造成人力资源浪费，同时也就无形的增大了人力成本。

二、无操作规范标准手册，员工不清晰怎样操作以及何种操作方式是正确的，导致前堂服务质量下降，顾客满意度差。

三、服务期间工作安排不合理。导致员工工作时间增加，员工的满意度下降。

调研发现，餐厅服务员80人，上班分两个班次：A班9：30——14：30    17：00——22：00   B班：9：30——收市，两个班次隔天轮换。早晨上班，要求所有的服务员都一起搞卫生，但根据工作量分析，卫生最多15分钟就能完成，可现状是每天的卫生时间都会拖到11：30才搞完。另外，餐厅中午14：00——17：00时间段及晚上21：00之后都不再接待客人，服务员只做收捡的工作。这样的安排使员工的工作时间很长，但人浮于事，员工无所事事，工作缺乏激情，效率低下，且满意度很低。

四、各岗位无工作说明书，岗位分工、岗位职责不明确，导致员工不清楚自己应该具体干什么，工作不主动，相互推诿，团队协调配合差，工作效率低下。

方案整合：

绿满家项目专家组针对初期调研的问题与如一坊餐厅老总进行了深入的挖掘与沟通，并对餐厅每一个岗位进行工作分析，通过面谈、观察、调查问卷、技术分析等手段，结合餐厅经营的实际情况，出具了详细的诊断改善方案。

一、前堂服务工作流程方案设计

绿满家对餐厅的各岗位都设计出科学清晰的工作流程，每一时段各岗位人员主要的工作都详细的作了分解与说明。方案分为领导工作流程与服务部各岗位工作流程两大类。示例：（表1）  

咨客工作服务流程 （早班）  

早班:（10：00-15:00    17:00-22:00         第一轮）  

通过对服务流程的优化，餐厅现有人员就显得多了，我们又对餐厅的人力资源进行了整合。（表2）

如一坊人力资源整合方案

职位	实际 人数	整合后人数	整合理由
服务部主管	3	2	撤销地喱部主管职位，地喱部安排一名领班即可，由服务部主管同时负责地喱部事务；
酒水员	3	2	可与水果档人员整合,相互合作;
审核员	3	2	出纳同时兼做查单工作;
保安员（含队长\更夫）	12	10	宿舍管理1名、1名换休、1名守夜、7名泊车值班
领班	11	6	地喱部1个、一楼3个1个领班负责20张台，二楼2名1个领班负责20间包房的协调工作；
咨 客	8	6	1人换休，5人值班，充分利用对讲机，采用一、二楼相互配合、在生意高峰期其它人员如前堂领导、审核员等支持的形式完成
值台服务员	80	70	7人换休、63人在岗，大厅1个服务员2张台，包房2个服务员3个包房，一二楼送酒员各2名，另有机动2名，用于应付突发事件
地喱服务员	26	20	2个换休，18人在岗，平均每人负责5-6张台；
洗菜工（含摘菜）	9	7	将二个摘菜与洗菜职位合并；
万能工	2	1	1名住店负责日常维护工作，在外联系一兼职人员，遇大型工程或维修活动时用；
员工餐厨工(炊事员)	5	3	一位炒菜师傅，两位墩子，洗配菜时三人协同工作。
合计	162	125

二、前堂工作安排方案

针对服务工作安排不合理，员工工作时间长等问题，绿满家项目组作了如下调整：第一，班次充分采用拖班的形式，分为早班和中班，每旬倒班一次。早班时间：9：30——14：30     17：00——21：30

中班时间：11：30——17：00   19：00——23：00   上班时间均为9.5小时，比原上班时间短。

第二、将前堂划分服务区域，明确每人各时段的工作任务和事项，区域内相互协作。另外中午14：00——17：00时间段及晚上21：00之后都对外开放接待客人。在不延长员工工作时间的基础上又达到延长经营时间增加营业收入的目的。

三、前堂操作流程与服务标准设计

针对餐厅以前无操作规范标准的问题，绿满家项目组完成了操作细则和服务标准的设计，规范与统一了服务和操作标准。制定了详细的斟酒服务（红酒、白酒、啤酒等）操作细则、托盘、摆台操作细则、咨客岗位操作细则、值台服务员操作细则、万能工（安检员）操作细则等。（表3）

四、各岗位工作说明书的拟定

针对员工不明确自己的岗位分工和岗位职责的问题，绿满家项目组通过工作分析的一系列手段接合餐厅的具体情况又拟定了各岗位的工作说明书。让员工清晰各岗位的工作职责，以及达到该岗位需要具备的能力、素质和要求等。同时也明确标示出评价该岗位员工业绩的关键业绩指标。（表4）

 

五、培训方案的设计与实施

绿满家项目组针对餐厅管理现状又设计了五方面的培训内容。

1、  员工岗位培训，使员工熟悉岗位内容及服务操作细则。

2、  团队精神培训，通过理论讲解与游戏互动，让员工清晰团队的力量与重要性。

3、  管理知识培训，通过课程中“什么是授权、5W3H、PDCA管理循环、良好的沟通、管理教练技术”等的讲解，提升领导的管理能力与管理技巧，为项目组撤离后的管理开展与持续推进奠定基础。

4、  现场四随培训，对服务部新上任的主管和领班等基层领导初步掌握工作协调、餐前检查、餐中巡视、现场四随培训要领。并能针对实际营运情况进行现场协调与人员调配。

5、  案例分析培训，通过互动式的现场模拟培训，提升与加强服务领导应付突发事件的能力与危机处理意识。

绿满家的诊断改善方案在项目督导的跟踪检测下实施一月之后，餐厅前堂的服务状况、顾客员工满意率、经营利润都得到了质的提升，经营成本也降了许多。餐厅经理来电兴奋的告诉了我们以下的几方面巨大的改变：

1、  人力资源整合后，餐厅在原有人员配置精减37人的情况下运作良好，员工的岗位协作大大加强，工作效率明显提升。更高兴的是，整合后餐厅每个月在人力直接成本上就节约近三万元（750元/月*37人=27750元/月）。

2、  班次调整后，员工的工作时间更趋于合理，不仅劳逸结合，还大大缩短了工作时间，员工满意度上升，工作效率更高。以前每天早上做卫生是80人，还需要2个多小时，整合后在保证质量的情况下只需30人，而时间仅需原来的1/3；整合前是一人负责一间包房，现在是2人负责三间包房，服务质量更高。

3、  中午14：00——17：00时间段及晚上21：00之后都对外开放接待客人后，员工人浮于事的现象没有了，更为可贵的是，仅此一项调整就为餐厅每月多带来7万元以上的营业收入。

4、  前堂服务流程、操作流程和服务标准的制定，不仅有利于我们对服务员的要求与新人培训，利于我们有效的节约了培训时间、统一了培训标准、提高了工作效率。还因为服务质量的提高带动了顾客对餐厅的满意度。

5、  绿满家最后有针对性的五场培训也给我们领导带来了新的餐饮管理理念，提升了领导的管理能力与技巧，现在我们的整体管理效率大大提高。

餐厅经理说，感谢我们在整合过程中让他们学到了很多东西，期望我们能做他们长期的经营顾问，同时也相信，在绿满家的支持下，他们有能力打造出一个优秀的餐饮品牌，并把企业带入一个更广阔的天地里去！

备注：表三、表四由于太大，不能贴上来，暂略。