宾馆经营管理思路

杭州XX宾馆经营管理思路

        杭州XX宾馆地处杭州市中心武林门商业繁华区，周边已经形成较成熟的商务酒店群，是商务会议型酒店的黄金地段，这会给经营工作带来一定的竞争压力，但同时也为宾馆提供了良好的生存和发展环境。

         由于杭州XX宾馆目前的经营形式为租赁经营，优越的地理位置也带来了高额的租金，加之后期的投资回报，这就对宾馆的经营效益提出了较高的要求。从对雷迪森大酒店、世贸中心大酒店、浙江国际大酒店、杭州望湖宾馆等高星级酒店的调查得知，其宾馆年度经营利润占年度营业总收入的比例水平一般徘徊在28%—33%之间。据此推算可得，杭州XX宾馆的年营业收入必需达到6800—7200万元左右才能基本实现盈亏平衡。因此如何因地制宜，合理划分经营格局，引进优秀管理人才，有选择的完善高星级宾馆所需的配套设施，扬长避短，使各功能布局合理配置，充分发挥经营优势，从而达到效益最大化是我们应该着重考虑的问题。

   以此为出发点和基本点，我们对杭州XX宾馆的经营和管理工作提出如下设想：

 

一、经营设想

（一）市场定位

杭州XX宾馆的市场定位从宾馆自身发展的需要以及行业和所处地域角度进行考虑。

1、 首先，我们先看一下杭州XX所处武林门地区现有的商务酒店群：

杭州武林门地区现有酒店如下：

五星级：杭州国大雷迪森广场酒店

四星级：浙江大酒店、杭州大厦

三星级：杭州大酒店（2004年评四星）、国际大厦

三星标准：三立大厦

此外，周边还有浙江国际大酒店（准五星）、星都宾馆（四星级）、新宇城市酒店（四星标准）、万向纳德大酒店（三星级）、宏都宾馆（三星级标准）等酒店。

然后，我们再看一下杭州酒店行业目前的状况：

杭州目前主要四星级以上酒店情况如下：

由此可见，杭州酒店业中，五星级酒店多集中于西湖景区，而处于市区的商务型五星级酒店数量明显要少得多，相比较而言，五星级酒店较之四星级酒店尚有较大市场份额空间和发展空间。杭州XX宾馆地处武林门商业繁华区，客房规模适中，且新建酒店功能设置及设施设备可塑性强；最重要的是，从宾馆经营盈亏平衡点出发，只有定位于四星级以上标准，才能给酒店今后的发展带来较好的空间。

    基于上述原因，我们建议：杭州XX宾馆应按五星级标准定位。同时，宾馆名称建议重新考虑，以达到高星级高务酒店对外形象的要求。

 

（二）定位目标

酒店在开业两年之后通过星级评定，达成挂牌目标。挂牌后，宾馆在武林门地区的商务酒店中平均房价的排名预计达到以下目标（以下按平均房价由高至低排序）： 

1、 杭州国大雷迪森广场酒店

2、 杭州XX宾馆

3、 浙江大酒店

4、 杭州大厦

5、 杭州大酒店

6、 杭州国际大厦

 

（三）经营目标

1、客房部分

（客房部分经营收入的测算按270间客房数计，主要考虑需增餐饮面积及会议室面积，需减少至少一层的客房面积。）

房型设置建议：分为三个基本房型，即商务房、豪华房、行政房

房型数量设置：商务房=豪华房+行政房（含各房型套房）

（1） 客房营销设想

客房营销主要遵循这样的原则：首先，保证酒店在一开始进入市场时就能够体现五星级豪华商务酒店的定位，并被市场所认可，从而能够在较高的起点的基础上得以发展。其次，在价格体系和客源市场上做综合的调整，以保证酒店在开业后较短时间内就能够实现让人满意的客房营收和基本客户群。所以，客房营销的关键是在前期准确的客源定位，以及通过价格体系和客源结构构建计划进行实现。本酒店客房营销的第一个整体周期可确定为三年，经过三个经营年度的操作基本可实现酒店客房经营的稳定和繁荣。主要可通过以下几个指标来判定：

1、酒店实现五星级酒店的平均房价、平均出租率和客房营收指标。

2、酒店实现五星级酒店的客源结构和比例。

3、酒店实现五星级酒店的行业知名度。

4、酒店实现五星级酒店的服务标准。

（2）客房营业收入目标：

酒店客房平均房价、平均出租率和营收实现和提升计划即为上述表格中所体现。而实现方式则主要通过客源结构、比例的调整和行业知名度的提升，并以酒店软、硬件能力为基础保障。

酒店客源结构可从以下不同角度来认识。

 

A、按客源性质分类

第一类：散客。包括Walk-in（上门散客）、中介散客（订房中心、旅行社）、商务协议散客和特殊价格散客等。

第二类：团体。包括会议、公司奖励团体、旅行社外宾团和旅行社内宾团等。

 

B、按客源来源地分类

        

杭州星级酒店高端市场客源来源地主要为：杭州本地、浙江省内（甬、台、温、婺为主）、上海、国内经济较发达地区（直辖市、沿海为主）和海外。需要指出的是，上述前三类地区是重点中的重点。后两类客源也往往通过前三类地区的商务客户而出现。

C、按酒店本身房型设置分类

酒店房型不同而价格不同，商务房、豪华房、行政房以及各类套房都会有相对固定的消费群体。

（3）客房营业收入分解

依据上述客源，酒店对他们的开拓、维护和完善是逐步进行的。这个过程主要依靠价格体系的调整来实现。具体运作计划如下：

A、酒店门市价定位基本“一步到位”，参照雷迪森的定价标准，进行小幅度的下调。在酒店开业经营两年后，实现五星挂牌后上调到位。

B、中介散客定价前期以半年为一调整周期，后期以一年为一调整周期。主要依托于携程等大型订房中心，首先以四星档价位进行推广，然后利用黄金周等旺季调价契机进行逐步上调。

C、商务散客和会议团体，以及公司奖励团体都主要来源于企事业单位，将成为酒店客源的中坚力量。以一年为一调整周期，第一年的定价应保证一定的吸引力。假想竞争对象应是周边的四星级酒店。在定价过程中，同时应进行地域区分。

D、旅行社内、外宾团队在酒店经营的第一年度将显得非常重要，而在后期则会成为数量控制和削减的主要对象。所以初期定价应大胆走低，保证供应量，在此基础上视其他类别客源的发展情况，而利用价格杠杆和主动控房进行调整。

 

E、特殊价格散客在所有酒店都会存在。它承担了经营营销需要和酒店社会综合需要两方面的任务。此类客源的定价和承接在考虑酒店自身价格要求的同时，将更多地顾及到对方的要求。如行业主管单位（省旅游局等），上级主管单位（省文化厅等），各类职能部门（消防、公安等）。

价格体系的成熟和完善应以两年为期，即在第二个经营年度结束后，针对第三经营年度的价格体系应是完全达到五星级标准的。此后，价格体系就将是基于酒店自身不断发展和行业发展基础上的稳步调整。

实现平均房价、平均出租率和营收这三个客房经营指标，在有价格体系的基础上就是对价格体系的操作。最重要的就是客源结构的调整。体系内的高价客源比例的不断上升是主要追求目标。团散比例在第一、二经营年度将会经历一个过渡期，为了兼顾酒店的市场认知和使用率，初期依托于团队是不可避免的。而不断提高散客比例是提升经营指标的必由之路。