黄太吉这三年，被骂了一年半，“销声匿迹”了一年，转型了半年，但却从一个横空出世、不像餐饮的小店演变成了估值18亿的中式快餐新锐。
一直被认为不那么好吃的黄太吉，从来不缺少争议，而大多数人对黄太吉的了解除了营销之外想不出更多标签。但在餐饮界摸爬滚打过的老江湖都清楚，只靠营销很难将一个白手起家的餐饮品牌打造成估值18亿并且还在壮大的活力企业，尤其是在餐饮这个历史悠久、模式极重、诸侯割据的庞大行业。
赫畅：黄太吉不会做“类淘宝”模式的饿了么
赫畅现在在想什么?恐怕不仅是品途网的部分读者感兴趣，赫畅自己也同样感兴趣。这是一个不断学习、总是反思、一直总结的人，这点并非品途网小编在唱赞歌，而是黄太吉往往可以迅速调整自己背后的创始人影响根源。
如何抓住当下O2O的核心?
第一代互联网改变了什么?改变了以制造业为核心的零售业，而如今，新模式的实际是在改变服务业，即互联网正在改造服务业，即O2O。
电商模式与O2O模式有本质区别：电商模式中的产品通常是标准产品，可长期保存，或者可通过主干物流方式满足产品配送。电商实际是“延时服务”。O2O模式跟电商思维完全不一样，其核心特征是“周边即时性服务”。O2O可以让商业闭环体验更好、效率更高、需求更硬。
餐饮O2O未来的三大模式
1、N店+N点模式
特征是仅提供订单撮合和订单分发，终极模式是广告模式，即类淘宝的模式，变成了卖位置的形式。在未来未必可以长久和持续。
2、N点对N点模式
帮你取餐，类似京东模式，物流、配送都是自己的，代用户去合作餐厅取餐，送到用户面前。这种模式下平台不能掌控产品生产和供应链，商家更多是阶段性利用平台，抽佣模式也会影响与商家的合作，与团购遇到的问题一样。
3、A店对N点模式
设立一部分体验门店，采用一拖五模式设立配送点，大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。除配送自家产品外，大力引进第三方产品，且会以第三方产品为主，自家产品为辅。不是从合作的第三方门店提货，而是从其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点，保证快速的供应链运转，同时，餐品食品安全等品质充分保障。产品送餐服务高度标准化，产品品类超越门店拓展更多。
赫畅设想的黄太吉就是要做第三种模式，而且从2014年年底开始转型的黄太吉已经将这一模式落地。这是黄太吉所谓的“第3回二次创业”。
争议和光鲜背后，黄太吉走了哪些弯路?
黄太吉共经历了三次“转型”，最为人熟悉的是第一次要做“中式麦当劳”，最值得说的是第二次转型即所谓的“类百丽模式”，而决定黄太吉未来几年发展的是始于2014年底的打造“航母式外卖服务平台”。
“中式麦当劳模式”时期(2012-2014)：
做“中式麦当劳”时期，黄太吉风光无限，也争议不断。黄太吉在此阶段的切入点是把“难登大雅之堂”的煎饼果子完全换了一种玩法，在煎饼果子的基础上建立了一套产品体系和黄太吉的品牌影响力，以及连锁模式。赫畅自己认为这一阶段的“大体算成功”。黄太吉与麦当劳最大的不同是选址，麦当劳的模式是借用现成的线下流量入口，而黄太吉则用线上入口往线下导流，大幅压低房租成本，突破了传统餐饮选址这个成本痛点，在一定程度上改变了成本结构。
既然是线上导流线下，势必要在营销推广上做文章。这也是黄太吉备受关注和争议的原因。
需要注意的是，此时的黄太吉同很多传统餐饮业思考互联网化的思维有点相像，传统餐饮思考的是如何用互联网改造餐饮商业，是基于传统餐饮资源基础的变革，用互联网包装餐饮产品，而并非商业模式的革命。黄太吉与传统餐饮的不同是，它先有一套互联网方法论。只不过用餐饮领域的产品进行互联网包装，实质上也正是传统餐饮想要做的事。对于餐饮商业模式来说，这只是一个新的元素，而并非全新的商业模式。
“类百丽模式”时期(2014)：
“类百丽模式时期”黄太吉走了弯路。赫畅和他的核心团队守着2012年7月28日成立的第一家门店(建外SOHO店)守了18个月，后面的5个月增开了4店家。但好歹走上了麦当劳的连锁快餐模式。但一家高速成长、整日被话题舆论热议的初创企业应该发展得更快。
相对传统“中式麦当劳模式”思维与同样传统的“类百丽模式”思维有着天然的契合。开连锁店和“黄太吉系”子品牌同样都是占领交易场景的逻辑。所谓“类百丽模式”即像百丽女鞋一样，旗下众多特色各异的子品牌占领商场专柜，消费者到商场之后无论购买什么样的女鞋，尽管品牌不一，实际上却都是百丽业务。黄太吉的逻辑是，消费者不可能一周7天顿顿吃煎饼，那如果消费者的主流餐品都有黄太吉的品牌不就可以牢牢抓住用户吗?于是“牛炖”炖菜、“大黄疯小火锅”、“从来”饺子馆，投资“叫个鸭子”、“幸福小冒菜”等。
黄太吉的做法是：在一个商圈中将多个品牌密集开店;店面形式都采取小店模式，黄太吉店面多是一两百平米，牛炖更是只有三五十平米;每个店都独立开，但同在一个商圈之中，有独立清晰的形象与定位，形成协同效应。赫畅自己的看法是，各品牌小店好比门户网站频道，在前端可以是频道化、个性化，又能在各个门店看出其背后共同的特征和元素，后端则实现资源充分共享。
这个策略是传统的，延续了“中式麦当劳模式”的店面扩张思路，但又是一个相对传统餐饮的创新。做一些列跨领域的子品牌独立开店，而置于同一商圈中，“垄断”目标客户的就餐餐品选择，形成群体。很有诱惑力的设想。
但当这个想法一步步落地时，问题出现了。成本!随着店铺数字爬升而倍增。有两个成本黄太吉根本迈不过去：一是单店模型里的中间成本，因为房租和人力成本基本固定;其次是门店越多，边际成本越高。被寄望于通过集中管控和店铺之间拉动客流，来降低开发和维护客户的成本，及企业的内部运营管理成本的想法落空。可能的解决办法是压成本和提效率，但材料，房租和人工是三件死成本，只能想办法通过外延做增量市场。
黄太吉不得不再次考虑转型。
“外卖平台模式”时期(2015)：
黄太吉考虑外卖平台模式始于2014年底，其做外卖则从成立之初既已尝试，当初“美艳老板娘开着大奔送煎饼”虽然营销色彩更重，但实际上也是黄太吉从事外卖的一个服务产品。这次转型做外卖与之前爆款产品延伸出来的“外卖服务”有着根本性不同。
黄太吉转型外卖是延续着此前两个阶段“中式麦当劳”和“类百丽模式”的思路而来。不断增开的店面中间成本和边际成本是餐饮企业都很头疼的问题，死成本无法压低，那么只能从外延做增量。实体餐饮的外延是什么?黄太吉可切入的外延又是什么?
外卖。赫畅说：外卖不是餐饮市场的分支，外卖的出发点是用户的需求。如果说能够解决什么成本结构问题，那外卖应该是整个餐饮行业里面唯一一种能解决餐饮中间交易成本的方法，而且外卖单数越多，边际成本越小。
于是，黄太吉转型了，而且从口风上看，转型的很彻底。黄太吉要做“一家纯粹送外卖的公司”，“将成为一家更为纯粹和彻底的移动互联网平台型公司”。
黄太吉的看家本领：营销大法的秘密到底是什么
黄太吉最为人称道的营销并不仅限于卖煎饼的“中式麦当劳”时期，和子品牌林立的“类百丽模式”时期。它从成立到现在，营销一直都是一个利器。但最为人称道的营销方法，在“中式麦当劳”时期基本都有一个展现，这也是读者相对熟悉的。因此，我们简单回顾一下，黄太吉是如何将籍籍无名的品牌打造成“黄太吉=煎饼果子”的。
找对目标人群：CBD白领
第一招，与目标人群的消费时间同步;
第二招，符合目标人群的品质需要;
第三招，与目标人群的调性吻合;
第四招，创造吸引眼球的传播点。
黄太吉营销的成功，在品途网小编看来，最核心的是时刻与用户之间存在积极紧密的互动。无论是其对社交媒体的运用(微博、微信、陌陌、大众点评)，还是拍创业电影、没有露出的赞助《煎饼侠》的奇葩玩法，都是高度密集、跨餐饮领域的与用户或潜在用户进行互动。
在具体产品营销的方法上，其引入互联网产品测试、饥饿营销等也同样加强了与用户之间的互动。关于已经被人说烂了的黄太吉营销，读者可参考如下文章：
黄太吉的外卖商业模式：如何打造所谓的航母级外卖平台
现在重点说说黄太吉未来几年准备全力打造的外卖商业模式。
黄太吉的外卖平台定位为“中式快餐精品外卖平台”。逻辑是，从中央厨房“工厂店”直接对接用户需求，绕过门店。自建“工厂店”，专做外卖。自建物流配送。接入第三方产品，并以第三方产品为主，前提是精致单品。与第三方单品的供应链合作，工厂店会采购合作方的半成品，在工厂店内最后加工、拼装完成，不占用合作方门店产能，后通过自有物流进行30分钟内3公里范围的配送。坚决不做全城覆盖，只做CBD式商圈覆盖，仅选择方圆3平方公里，写字楼密度超过20座，且人群高于10万的区域，进行中央扩散式的产能及配送网络部署。
黄太吉的新模式可以概括为5条：
(1)变外卖为核心模式(总收入的70%来自外卖)
(2)变门店为品牌文化体验中心
(3)变雇佣为抢单降低固定成本支出
(4)变行业竞争为合作共同打开单品外卖市场
(5)变顾客为用户提高消费频次及数据链深度
黄太吉的外卖平台特色明显：一是以自有中央厨房直接对接合作方供应链;二是制作精致单品，要打造一个产品型外卖平台，区别于现在的餐厅型外卖平台;三是不做全城覆盖，配送要求快，30分钟将产品送到用户手中。如何实现?首先得有自己处理能力强大的中央厨房，也就是赫畅所谓的“工厂店”，其次要与合作方谈好条件，再次要建立自己强大的物流配送团队。赫畅规划了四步：
第一，强化线下网格化网点布局。建立万能配送站，原来开1家门店的钱现在可以开5-6个万能配送站，便利店这样级别的小地方，它就是为了送外卖而做的。
第二，整合上游的中央厨房并工厂化。很多餐饮品牌的目标是做一两千家店，建了这样规模的中央厨房，实际上只能开三四百家店，希望下游品牌能把他们的供应链能力接过去。所以，整合供应链是我们的第二步。
第三，强激励自建配送团队。用激励制度，通过采集每个标准化员工的劳动数据，能者多劳，多劳多得，改变利益关系。开发一套对外卖人员的评价体系，打造“明星外卖员”，发布一款追踪所有外卖订单反馈的产品，通过数据，变成激励外卖员的因素。
第四，做好外卖订餐体验平台。A店对N点的O2O模式如何重塑体验：工厂化精选品类、社会化物流体系、移动化需求匹配。
黄太吉计划今年在北京、上海、深圳、广州等15个城市的CBD开设中央厨房。6月份，黄太吉外卖“中央厨房”国贸CBD基地1号正式启动，单一基地单日产能8000单，25000件单品。未来3个月，北京将启动10个产能基地，向单城市单日10万单进军。每个中央厨房覆盖3平方公里，保证峰值产能达到每小时2400单以上及9600件单品。据了解，黄太吉约有600名外卖员。目前黄太吉外卖日均单量达到15000单，峰值20000单。
黄太吉的互联网化企业管理：营销仅是外表，内部管理互联网化更惊人
投资人彭志强提到，黄太吉的互联网思维不仅仅体现在外在的营销领域，而是深入骨髓地应用在企业内部管理的方方面面。这是值得餐饮人注意的。
第一，黄太吉的迭代速度很快。产品和服务的迭代以月甚至以周为单位在进行优化，相比较起尾大不掉的传统企业，这方面确实要更有优势。
第二，内部员工管理的数字化。摊煎饼可以抢单，而不是人为的摊派。每抢一个单，每完成一个单，就算计件任务一件;一个店长，通过后台管理系统和现场视频监控，同时管理多家店;外卖订单反馈数据追踪，作为考核评价参考……
第三，利用微信作为内部管理主要平台，高度移动化。基于微信端信息通报系统每小时通报每一家店的订单、投诉等，内部员工还在微信上进行PK。
结语：
黄太吉的转型还没有结束，转型的效果暂时也还没有第三方数据已作参考。但赫畅和他的黄太吉在这成立发展的三年里紧跟着时代的脉搏，牢牢盯着餐饮行业在瞬息万变的移动互联网时代和O2O时代的演化方向。
赫畅在8月7日参加品途网主办的“餐饮O2O巅峰对话”的主题讨论时说道，他参与了从餐厅实体店到品牌连锁到外卖崛起的全部过程，没有这样的经历，黄太吉的转型或许不会这么坚决。这样看来，黄太吉的前两个阶段，即“中式麦当劳”时期和“类百丽模式”时期都是相对传统的，但此次“航母级外卖平台”却十分移动互联网化和O2O化，是一次彻底的转型。
但越彻底意味着需要放弃越多曾经的成就，而面临的新问题也可能越多。比如保证核心商业区3公里内30分钟配送也需要前期强大的团队建设、流程把控和资本投入，黄太吉能否不出问题?再比如，与第三方精致单品合作供应链对接会不会出现分歧?而精准定位的CBD白领用户挑剔的饮食需求有多少黏度和品牌忠诚度?餐厅型外卖平台提供的更多样服务和餐品会不会成为黄太吉必须面对的竞争对手?诸如此类，我们需要时间给出答案。 （餐饮职业网编辑 石阳）