唯快不破，如同我们平时所讲的“快刀斩乱麻”，讲究在第一时间果断出手，快速解决危机。具体来讲，就是在危机的初始状态下，餐厅应快速出手掌握主动权，把握住解决危机的最佳时机。
在危机公关中，以速度取胜向来被认为是一条黄金定律。从某种程度上来讲，速度就代表着企业态度，象征着企业的公关能力。所以，在很多《声明》和《公示》中，我们经常见到一些“第一时间” “立即”“马上”等字眼，其实就是为了从速度上彰显企业对于危机处理的积极态度，这也是获取消费者谅解的第一步。
“唯快不破”讲究速战速决。速战是为了争取到更多的空间与时间，从而减少危机处理的费用与时间成本；而速决则是为了防止事态进一步扩大，尽可能地减少危机给企业带来的损失。因此，无论是餐饮业还是其他行业，在一些成功的危机公关案例中，“速度”总是占据着至关重要的地位。
肯德基的苏丹红事件
为何能“来去如风”
先来看看这个曾经震惊世界的苏丹红事件的始末。
2005 年 2 月 18 日，英国最大的食品制造商的产品中发现了被欧盟禁用的“苏丹红一号”色素，下架食品达 500 余种。
2 月 23 日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有“苏丹红一号”食品的检验监管，严防含有“苏丹红一号”的食品进入中国市场。紧接着，肯德基所属的百胜集团就立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面结果。
3 月 4 日，有关部门从某品牌辣椒酱中检出苏丹红一号成分，并确认此成分来源于广州田洋食品有限公司。紧随其后，百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并将这次的重点排查对象锁定在国内原料上。
3 月 15 日，百胜集团在肯德基新奥尔良烤翅与新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红一号成分。
3 月 16 日，百胜集团要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。与此同时，肯德基的内部处理流程与致歉声明发布同时启动，一方面向公众保证将对剩余问题调料全部销毁，以防再次流入餐厅；另一方面通过媒体与餐厅发布了一条《有关苏丹红(一号)问题的声明》，向广大消费者郑重道歉。
3 月 17 日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料中也含有苏丹红成分，此调料被用于肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿堡和劲爆鸡米花的制作。肯德基方面立即通知所有餐厅停止使用此调料，同时公示其使用的新调料品牌。
3 月 18 日，检验报告证实该基快富调料中含有苏丹红成分。同时，百胜集团要求肯德基将替换后的新调料送交检测，并要求在检测期间北京肯德基停止销售新奥尔良烤翅、新奥尔良烤鸡腿堡、香辣鸡翅等涉事餐品。
3月22日，新调料经相关部门权威检测确认不含苏丹红，肯德基随即恢复销售。
3 月 28 日，肯德基在全国 16 个城市同时召开新闻发布会，向消费者公示肯德基几百种相关品项的专业机构检测结果，以此证实所有产品不含苏丹红，并向公众公示了三项食品安全措施。
至此，用了一个多月的时间，肯德基与相关部门“一起”让苏丹红事件缓缓落下帷幕。采用提前“自检”、频频自曝的形式，用一种“与时间赛跑”的态度，肯德基把一场危机的“起点”变成了“终点”。在这场行业危机中，对品牌来说，民众看中的已经不仅仅是结果，还有企业在事件处理中的态度。而百胜集团第一时间进行自检，并公示真实结果，正是用速度表现出了它的积极与真诚。其中，肯德基在此事件中的 3 个表现堪称危机公关的“典范”：
(1)及时响应危机或潜在危机，并拿出切实可行的解决方案；
(2)化被动为主动，积极配合相关部门的调查；
(3)企业内部联动，快速启动内部协作机制。
事实证明，对于那些躲不掉的危机，快速正面迎战才是最好的解决方式。
黄太吉用“3 个小时”
就化解了一场危机
2016 年 2 月 3 日，7 点 24 分左右，《创业家》杂志的官方微信上发布了一篇文章，曝黄太吉融资失败濒临倒闭。对于这个善于运用互联网思维运作餐饮的品牌，网友们对于黄太吉的关注度一直都颇高。所以，文章一经发出，就立即引来了大波网友围观，甚至有段子手迅速发声，称再不与黄太吉告别就晚了。
8 点 32 分，正当网友们奋力刷“早班新闻”并要对此新闻“信以为真”的时候，黄太吉创始人赫畅发布了一条“朋友圈”，具体内容如下：“××i 黑马，创业家，放 100 个心，你们倒闭了我们也倒闭不了。真是爱黑啊，以讹传讹转发 500可以起诉了吧？我们的 B 轮融资全部于 2015 年 10 月 21 日到账，FA 为投中集团，
每一轮融资需要全部股东签字认可，股东包括分享资本、盛景基金、徐小平、李明远、李善友、王峰、李学凌、沈亚……创业本是挑战自我的过程，却还要应对这种无良媒体的挑衅。”措辞之激励可见赫畅当时的愤怒。
9 点 50 分左右，《创业家》杂志创始人牛文文在讨论群中回应：“我们不严谨，并向赫畅道歉。”
10 点 27 分左右，黄太吉方面将反映事件发生始末的截图发布到微博，称此事到此为止。
从 7 点 24 分至 10 点 27 分，三个小时的时间，一场已然引发轩然大波的危机事件就这样以“重拿轻放”的形式，悄然落下帷幕。事后，还有网友调侃说前几个小时的“热闹”就仿佛做了一场梦，醒来发现什么也没发生过。同样，在这个
案例中，“高速”依然显示出了它的“非常意义”，其中有 3 点就特别值得餐饮人借鉴或学习。
(1)快速“辟谣”，在最短的时间内拿出有力武器防止事态进一步扩大。
(2)用一些“特别”的方法快速引起网友关注，譬如有网友认为赫畅的“脏话”实在是有损其形象，但是谁又能否认就是因为这些颇具争议、言辞激烈的话语才吸引了更多网友的关注呢。
(3)《创业家》第一时间道歉，试想如果《创业家》没有道歉，黄太吉方继续追责，《创业家》方再针对赫畅带有“侮辱”性的言语进行更多发声，那么，这场黄太吉单方面的危机事件就有可能演变成为一个《创业家》失实报道与黄太吉创始人出口伤人的“双向”危机事件，无论从哪一个层面来说，都得不偿失。《创
业家》的及时道歉也成为化解这场危机的关键节点。在这个信息化的时代，一切细小的危机都有可能在下一秒发生不可预见的裂变，危机公关的快节奏化已经是大势所趋，同时也是大势所“逼”。
陷入“灭顶之灾”的百事可乐
如何转危为机
其实，“闪电式”的危机公关理念早已为企业所熟知。早在 1993年的百事可乐注射器事件中，我们就可窥探到速度在危机公关中的重要性。
此次危机的源头来自于西雅图一家电视台报道称当地一对夫妇在百事可乐中发现了一支注射器针头，第二天，临近地区的一位妇女也表示发现了针头，此后，陆续有来自不同地区的人曝出在百事可乐里发现注射器针头，一时之间，百事可乐因医疗器械污染遭遇了一场“灭顶之灾”。
然而，仅用了 10 天时间，百事可乐就完成了一场华丽逆袭。首先，百事可乐在第一时间就利用各种渠道展开深入调查，同时，买断各大权威电视台的黄金时段，对百事可乐流水线生产镜头下一名妇女正在往可乐瓶中塞针头的画面等“证据”进行播放，数百个电视台同时播放，近亿人次观看。百事可乐公司用最短的时间向公众力证，这仅仅是一场“骗局”。在事件得以澄清之后，百事可乐创下了五年来的最高销售纪录。
所以，所谓“危机”，“危”与“机”并存，没有落幕之前，又焉知“危”不能转为“机”呢？
总结：
通过以上案例，我们不难总结出，迅速出招，出其不意，是危机公关中的关键要素。那么，在“唯快不破”的招数中，又有哪些注意事项？
1.对危机保有一定的敏感度
在肯德基苏丹红事件中，我们看到肯德基处处“领先一步”，在相关部门还未发布调查结果之时，肯德基就已开启了“自检”模式。这便来源于百胜集团敏感的危机嗅觉，它在这场全球性的“自检”行动中预见到了即将到来的可怕危机。事实也证明，在苏丹红事件的涉事餐企中，极少有像肯德基一样，明明“犯事”了却依然留住了消费者信任的品牌。
这意味着，先人一步，提升速度，就必须对危机保有一定的敏感度，加强对潜在危机的精准“嗅觉”，以及对已经存在的负面信息的分析能力。同时，在更多时候，餐企还需要快速响应相关部门的下一步动作，以此来作为决策的重要依据，这会让解决方案更加“科学”。
2.把握“黄金 24 小时”与“昼夜之分”
在黄太吉事件中，仅用了三个小时就解决了一场危机，速度之快超乎想象。其实，在餐饮业，一直都存在着危机公关“黄金 24 小时”的说法，即在事件发生后 24 小时之内最好给出回应。
而在“黄金24小时”中，还需要特意强调下“昼夜之分”。在人们的惯性思维中，昼夜之间存在着一个强大的分割线，而一些危机事件就往往会在容易被企业忽视的“夜里”持续发酵。那么，如果说将“黄金 24 小时”再次精确一下，那就是“当日解决”与“黎明前解决”，即白天发生的事件最好不要让它过夜，而夜里发生的事情，则最好在第二日 12 点之前进行回应。当然，在一些传播性极强的危机事件中，最佳的处理时机应在 2 小时之内。
3.最佳解决方案还需要最佳的传播途径
肯德基的 16 城新闻发布会，黄太吉的自媒体，百事可乐的权威媒体，仔细观察下来，它们的“速度”都匹配了非常优质的传播“载体”，这让它们的声明、证据等解决方案能迅速传播出去，并扭转舆论导向，真正化解危机。
大多数危机均来源于事件本身使公众对餐企产生了认知偏差，要重新“拉回”这些偏差，就必须通过迅速且真实的调查结果和一系列证据证明自己。因此，餐企首先要做的就是将这些结果、证据等在最短的时间内尽可能传达给更多的公众，通过类似微博、微信、电视、网络新闻媒体等渠道，为解决方案找到一个利于传播的最佳途径，才能让更多的人纠正认知偏差。
4.精准把握公众所关注的“问题点”
在失败的危机公关案例中，总是不乏一些“顾左右而言他 ”的企业，试图以此转移公众的注意力。而事实上，在危机公关中，正面出击才是吸引公众关注，取得公众谅解的正确方法。所以，餐企在处理事件时，要精准把握公众所关注的“焦点”，而后再针对焦点各个击破，即在“快”“准”之后才能造就“狠”，切中要害，重新引导舆论风向，方能快速解决问题。
总之，在“唯快不破”的招数中，与其说是通过速度化被动为主动，在处理过程中重新夺回主动权，不如说是每一个危机事件都不会留给餐企太多的反应时间，只有不断地加快解决速度，才能让餐企在有限的时间里摆脱危机。