当经营正在以公众公司那样运转，要想保持品牌价值是极具挑战性的。蒂凡尼(Tiffany)也面临同样的问题。这也就解释了众多像普拉达(Prada)这样的奢侈品牌仍然保持其家族式经营模式，或由投资人控制的原因。他们可以通过在主要国际城市设置精品店来限制分销，以维持其较小的规模、保持自己的排他性、具备持久的额外价值
约翰·魁尔奇(John Quelch)
约翰·魁尔奇是哈佛商学院资深副院长。此外，他服务于世界第二大营销服务公司——WPP集团，担任非执行董事一职。
- 约翰·魁尔奇 (John Quelch)
近日，星巴克宣布将关闭美国的600家店面，在我看来，这个为时过晚的决定似乎对其品牌发展的束缚并不会起到太大作用。
2007年2月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的一条被泄漏的内部工作备忘录披露了他已经意识到自己一手创建的发展策略存在一定问题：“门店往日的灵魂已经不在，失去了临家店铺的温暖舒适感。”确实如此，星巴克曾通过创新以试图增值，他们提供无线网络服务、创作并销售自己的音乐。而最近，星巴克开始将注意力放在咖啡本身，复兴他们标准饮品的质量。无论必须采取降价措施(这就暗示着砍掉相应的成本价格)，还是为了保留品牌独家经营权，不得已削减分销门店。这一切举措都未触及根本问题，即星巴克试图以收取额外费用为顾客提供一种体验，而这种体验已经不再特别，这使得品牌变得大众化。我们仅希望关闭600家门店的消息只是星巴克一系列降低规模举措的第一步。要知道，在营销世界里，有时候“少却意味着更多”。
令人钦佩的是，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)所探索的是将上等咖啡以及意大利咖啡的家庭体验带到美国大众市场。华尔街买进了星巴克的观念，将其解释为家、办公楼以外的“第三场所”。新店的陆续开张以及新品的上市为其股票注入了价值。然而，追求季度盈利增长目标迟早会破坏星巴克这个品牌，这主要表现在以下三个方面。
首先，最初的顾客将舒适的放松环境看得更为珍贵，这种认同甚至超过了对一杯咖啡的要求，而最后他们发现自己是在一个少数群体里。为了发展，星巴克对那些来去匆忙的顾客产生吸引力，因为对他们来说，服务就意味着点餐送餐的速度，而不是与咖啡员的交谈。星巴克为了迎合第二类人群的口味，创建了类似快递形式的门店，同时却忽视了第一类消费者的感受。由此许多星巴克的老顾客都转去Peets、Caribou这样具有排他性的咖啡店。
其次，星巴克为了拓宽其吸引力，开发了许多新产品。对咖啡爱好者来说，这些新产品切断了星巴克品牌的完整性。同时，新产品也给咖啡员带来挑战，他们需要努力克服繁文缛节的饮品单子。店里的顾客越来越多，那些原本因其熟练的社交能力和对咖啡的热情而被雇佣的咖啡员，已经不再有时间和顾客进行交谈了。品牌认可度也随着排长队等待时间的增加而走下坡路。更严重的是，星巴克咖啡的额外价格对那些行色匆忙的顾客来说并不是那么公道，因为麦当劳和唐肯(Dunkin‘Donuts)也在改进自己的咖啡质量，而他们的价格相对较低。
另外，开张新店以及开发新品只带来了表面的盈利增长。仅仅与去年同期相比来增加同一门店的销售，这一策略蒙蔽了高管的眼睛。这是零售业的重担，使得当地门店经理需要赢得品牌忠实度、同他的竞争对手赢取顾客的购买频率。当新的门店在附近开张时，这位老门店经理的努力就会白费。这样一来，市场就会接近饱和，现有门店销售的同型化会渐渐破坏品牌健康，甚至削减经理人的斗志。
如果星巴克以有更控制力的速度来保持其独有性和增长性，上述情况都不会发生。当经营正在以公众公司那样运转，要想保持品牌价值是极具挑战性的。蒂凡尼(Tiffany)也面临同样的问题。这也就解释了众多像普拉达(Prada)这样的奢侈品牌仍然保持其家族式经营模式，或由投资人控制的原因。他们可以通过在主要国际城市设置精品店来限制分销，以维持其较小的规模、保持自己的排他性、具备持久的额外价值。-
约翰·魁尔奇(John Quelch)
约翰·魁尔奇是哈佛商学院资深副院长。此外，他服务于世界第二大营销服务公司——WPP集团，担任非执行董事一职。
- 约翰·魁尔奇 (John Quelch)
近日，星巴克宣布将关闭美国的600家店面，在我看来，这个为时过晚的决定似乎对其品牌发展的束缚并不会起到太大作用。
2007年2月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的一条被泄漏的内部工作备忘录披露了他已经意识到自己一手创建的发展策略存在一定问题：“门店往日的灵魂已经不在，失去了临家店铺的温暖舒适感。”确实如此，星巴克曾通过创新以试图增值，他们提供无线网络服务、创作并销售自己的音乐。而最近，星巴克开始将注意力放在咖啡本身，复兴他们标准饮品的质量。无论必须采取降价措施(这就暗示着砍掉相应的成本价格)，还是为了保留品牌独家经营权，不得已削减分销门店。这一切举措都未触及根本问题，即星巴克试图以收取额外费用为顾客提供一种体验，而这种体验已经不再特别，这使得品牌变得大众化。我们仅希望关闭600家门店的消息只是星巴克一系列降低规模举措的第一步。要知道，在营销世界里，有时候“少却意味着更多”。
令人钦佩的是，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)所探索的是将上等咖啡以及意大利咖啡的家庭体验带到美国大众市场。华尔街买进了星巴克的观念，将其解释为家、办公楼以外的“第三场所”。新店的陆续开张以及新品的上市为其股票注入了价值。然而，追求季度盈利增长目标迟早会破坏星巴克这个品牌，这主要表现在以下三个方面。
首先，最初的顾客将舒适的放松环境看得更为珍贵，这种认同甚至超过了对一杯咖啡的要求，而最后他们发现自己是在一个少数群体里。为了发展，星巴克对那些来去匆忙的顾客产生吸引力，因为对他们来说，服务就意味着点餐送餐的速度，而不是与咖啡员的交谈。星巴克为了迎合第二类人群的口味，创建了类似快递形式的门店，同时却忽视了第一类消费者的感受。由此许多星巴克的老顾客都转去Peets、Caribou这样具有排他性的咖啡店。
其次，星巴克为了拓宽其吸引力，开发了许多新产品。对咖啡爱好者来说，这些新产品切断了星巴克品牌的完整性。同时，新产品也给咖啡员带来挑战，他们需要努力克服繁文缛节的饮品单子。店里的顾客越来越多，那些原本因其熟练的社交能力和对咖啡的热情而被雇佣的咖啡员，已经不再有时间和顾客进行交谈了。品牌认可度也随着排长队等待时间的增加而走下坡路。更严重的是，星巴克咖啡的额外价格对那些行色匆忙的顾客来说并不是那么公道，因为麦当劳和唐肯(Dunkin‘Donuts)也在改进自己的咖啡质量，而他们的价格相对较低。
另外，开张新店以及开发新品只带来了表面的盈利增长。仅仅与去年同期相比来增加同一门店的销售，这一策略蒙蔽了高管的眼睛。这是零售业的重担，使得当地门店经理需要赢得品牌忠实度、同他的竞争对手赢取顾客的购买频率。当新的门店在附近开张时，这位老门店经理的努力就会白费。这样一来，市场就会接近饱和，现有门店销售的同型化会渐渐破坏品牌健康，甚至削减经理人的斗志。
如果星巴克以有更控制力的速度来保持其独有性和增长性，上述情况都不会发生。当经营正在以公众公司那样运转，要想保持品牌价值是极具挑战性的。蒂凡尼(Tiffany)也面临同样的问题。这也就解释了众多像普拉达(Prada)这样的奢侈品牌仍然保持其家族式经营模式，或由投资人控制的原因。他们可以通过在主要国际城市设置精品店来限制分销，以维持其较小的规模、保持自己的排他性、具备持久的额外价值。-
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