近日多位餐饮大佬齐聚一堂，深度交流，眉州东坡王刚首次揭秘自己19年成功经验。

19年来，眉州东坡从一家小小的酒楼，发展成为旗下拥有眉州东坡酒楼，眉州小吃，王家渡火锅3个子品牌，全球拥有111家分店的大型餐饮企业，年营业额超过20亿元。其间，眉州东坡经历3次成功转型，从最初传统的酒楼，到酒楼、小吃、火锅多品牌全产业链发展，再到进入Shopping Mall，开设小而美的小店，成为时下商圈、写字楼、社区最火的餐厅。

提到眉州东坡的成功秘诀，眉州东坡集团董事长王刚总结道“就一句话，学出来的!”眉州东坡19年一路走来，就是一个学习的过程：一开始，根据自己的经验，摸索着学;之后王刚夫妇俩“你清华，我北大”，共同走进大学去学;同时还向行业标杆与年轻人学等等。谈及海底捞曾经说自己是学不会的，王刚笑言：“哪有学不会的呢?!”

那么，眉州东坡到底学到了些什么呢?在会上，王刚开启裸聊教学模式，将眉州东坡19年来的学习成果进行了展示，下面是干货内容：

(一)顺应潮流，模式创新

眉州东坡第一家店300多平米，1996年开在中日友好医院旁边，开始了创业。眉州东坡集团董事长王刚经常讲：“天天都创业，千万不要守业”。眉州东坡坚持顺势而为，不断的升级，从大店到全业态，再从全业态到小店模式发展，而且每一步走的都很成功。

◇初创期：定位大众，构建A380式的中式大店模式

“A380式”，是王刚对眉州定位的一个形象的比喻。我们都知道A380既有商务舱，也有经济舱，但80%还是经济舱位。而王刚给眉州的定位是“经济舱”，即大众餐饮。这也是王刚现场分享的两个开店指导方针：“吃大众的就是永远的”和“得民心者得天下”。在最初的创业期，王刚称眉州东坡是野蛮生长，为迅速发展跑马圈地，先后创建了酒楼、小吃、火锅三个品牌，在川菜的基础之上进行差异化发展。从96年到99年三年的时间，眉州东坡开了五家门店，逐步形成了以大众消费为主体的街边大店模式。

在谈到这三个品牌的时候，王刚坦言只做一个品牌是最牛的，但眉州东坡的三个品牌如同眉州东坡生出来的三个孩子，生出来怎么能不管呢?

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◇发展期：中式大店模式的重新定位

在国八条公布之后，不论是对于高端餐饮还是大众餐饮，影响与冲击是很大的。在大家都在转型做快餐的时候，王刚坚守自己的中式正餐不变，而是对正餐的布局做了重新的梳理。王刚将自己的酒楼定位为三个版本：园林版、写字楼版、社区版。对此，王刚说：“因为我做的是中式正餐，我的定位叫正餐，我的楼宇也是正餐，我园林版也是正餐。”

除了门店模式的重新定位之外，眉州东坡对相应的战略配衬进行了重新调整，其中，最核心的就是菜单。眉州东坡根据门店的大小和客群的不同分为了A、B、C三类菜单，并在不同的门店进行排列组合成A+B、B+C等类别，有效的降低了运营压力，提高了运营效率。

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◇转型期：转战shopping mall，构建“百变空间”

随着shopping mall的崛起，年轻人成为主流消费群体，吃饭不再是填饱肚子，更多的是休闲和体验。而眉州东坡的新店也开始进军商圈，转而做小而美的小店模式。眉州东坡第一家shopping mall门店燕莎桥店一开店就火爆，日均营业额超过3万元。

在探索小店模式上面，眉州东坡创造了一个词叫“百变空间”。所谓“百变空间”，就是在不同时段，根据客流量多少和消费人群类型不同的情况下，通过设计对散台和包间的不同组合而形成的多种不同空间。通过对有限空间的随意组合，来达到不同时段客流量最大化的效果。

无论是在美国的门店，还是在国内的新店，眉州东坡正在体会着“百变空间”带来的好处。2015年金宝街店开业，400平米的店接纳客流量要大于1200平米的棕榈泉火锅店。金宝街店的座位只比棕榈泉火锅店小9个座位，但店面只占到棕榈泉店的1/3。这种对空间的合理利用，让眉州东坡在写字楼、商圈地带又占据了一个优势，运营的效率大幅度提高。

(二)推进标准化，实现快速复制

对于一个想要做大做强的企业来说，要发展就要具备很强的复制能力，而仅仅靠傻瓜式的复制别人是不能够取得成功的。特别是中餐行业，由于受到厨师和服务员等因素的制约，很难保证品质，实现迅速扩张。而王刚带领下的眉州东坡通过不断尝试和创新，积极推进标准化，实现了迅速扩张。

对于标准化问题，王刚自有自己的一套理论：他认为，要想做产业，就必须要推进标准化，标准化意味着品质的保证。那么眉州东坡又是怎么做到标准化的呢?这里要说到眉州东坡三位一体的生命线。

所谓三位一体，是指农业公司、中央厨房、食品加工厂这三个生产线共同发力，从源头到加工生产、再到成品输出保证眉州东坡的品质。

首先，眉州东坡成立了自己的“东坡味道农业公司”，从源头上控制食材品质，统一采购，从根本上解决了供应商品质不稳定的问题，同时在标准化上加强执行力度。

其次，中央厨房。眉州东坡的中央厨房从1999年起就成立了，从一代的5种菜品发展到如今的172种菜品，王刚将眉州东坡的菜品品质紧紧锁住。从东坡肘子、眉州东坡香肠再到眉州小笼包，越来越多的菜品实现了模拟手工化的标准化作业生产线，保证了菜品的品质和口感。

第三，王家渡食品公司。眉州东坡的所有调味料及香肠等产品均产自自有的食品公司。调味料比如辣椒、麻椒、豆瓣等均由食品公司统一从各地采购加工。而眉州东坡香肠一直是王家渡食品公司的拳头产品，从猪肉的选择、到调味再到加工等一系列过程均标准化，统一化，切实的保证了香肠的品质。

在关于标准化生产的问题上，王刚还给团队提出了一个更高的要求，那就是要实现现代化工厂，即4.0工厂。所谓的4.0工厂，王刚给出的解释是采用机器人作业流程，寻找更加智能化的“机器人”。目前工厂里很多的金牌产品还是手工的。这部分手工占用了一大部分的人力成本。王刚设想的“机器人”很具有创造力，比如，让大师傅带上传感器来捏包子，和馅儿，以此为标准，然后让机器人来复制学习。而这些绝不是凭空乱造，日本已经出现了这种家庭机器人，不久的将来，眉州东坡也会运用到工厂生产当中。

(三)走出去，向国外先进企业学习，倒逼国内管理升级

近年来，眉州东坡还一直想方设法让自己的品牌与产业“走出去”。在王刚整整想了8年，准备了3年后，2013年，眉州东坡在美国开设了自己的第一家海外餐厅。现在，眉州东坡已经在海外开设了3家分店。同时，在零售业，眉州东坡香肠与调料已经走进美国各大商超，供不应求。到2016年，眉州东坡计划以美国为中心，在海外开设5家分店，美国市场与中国市场同时发力。

提到向海外进军的目的，王刚认为，除了是为眉州东坡寻找新的经济增长点外，同时，在这一过程中可以学习国际化管理的先进经验 从而倒逼国内管理升级。在会上，王刚总结出自己这几年走出去时，积攒的经验：

◇请好“两师”是企业在海外经营的首要保障

王刚认为要走出去，首先最重要的就是聘请好律师与会计师。这与国内的情况大相径庭。在国内，一般公司只有在有事了，或者做的足够大了才会去考虑聘请律师。而在美国，根据当地的法律，想要开一家店必须要律师签字才可以实现。除此之外，美国是联邦制国家，州与州之间的法律也不一样，比如税率、经营许可等，所以这就要求眉州东坡企业在执行“走出去”战略的时候，必须要请经验丰富的“律师”和“会计师”。

其次，王刚还提出，一个餐饮企业想要走出去，在当地必须有个负责落地的人。 眉州东坡企业在美国的代表人是美籍华人Michael Wang，他和王刚董事长八年前在美国认识并成为很好的朋友，之后，两个人又成为了工作上的伙伴。王刚认为找对一个代表人是非常重要的“当地人找到一个落地的人，帮你作为代表，这样他不吭你，不害你，多好，找个合作伙伴。”对于王刚在美国开店Michael Wang提出了许多建设性的意见。

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◇人才先行，做好核心技术输出工作

企业要想成功，一个好的产品是不可或缺的。保证产品的品质与质量是非常重要的。

对眉州东坡来说，厨师就是产品的保障，因为他创造“产品”，厨师合格与否直接决定“产品”的好坏。这方面，眉州东坡在国外的厨师要定期定员回中国进行培训。这种做法一举多得，首先回国培训会保证厨师手艺的进步和菜品口味的纯正，同时这也作为公司福利，给国外厨师一次来中国免费旅游的机会。

除此之外，为了保证菜品的口味与品质，眉州东坡还将自己的核心技术与核心原料直接输出到国外。

由中国方面派出管理人员，对当地前厅、后厨人员开展培训工作(包含后厨中餐技师、小吃技师、面点技师和前厅服务员等)，以保证企业的核心竞争力。

原辅材料的产地是决定菜品口味的关键。眉州东坡集团旗下王家渡食品公司已经获得出口资质，这意味着在美国的眉州东坡酒楼所需要的食材和调味料都能从中国的四川运到美国的洛杉矶、拉斯维加斯等地，保证食材和调味料的优质和正宗。

(四)拥抱互联网，进入外卖市场

眉州东坡虽然是传统餐饮企业发家，但在当前互联网大的时代背景下，拥抱互联网，快速抢占外卖市场，已经成为了大势所趋。

目前，眉州东坡也正在进行着全网餐厅的工作，包括呼叫中心、外卖网站、淘点点、百度外卖、微信平台等。力求将内部和外部的合作勾连起来，全面打透互联网营销渠道。线上做外卖，线下搞实体店。自由运用这种餐饮O2O的模式。如今外卖市场火热，眉州东坡自身的外卖份额也已经超过了16%，并有望更快速的发展。

“当你尊重知识，你就会拥有知识，当你有了知识，你就会成为伟大的公司。”这是眉州东坡董事长王刚在会上说的一句话。19年来，眉州东坡从来没有停止过学习的脚步。现在，王刚还非常看重向年轻人学习。在目前大的发展环境下，一些年轻的餐饮企业，在80,90新生代企业家的带领下，正在以疯狂的速度发展，颠覆了传统餐饮企业的商业模式。王刚坦言：“以前我就是年轻人，以前那些老的品牌，不就是被年轻人给干掉了吗。所以我要尊重那些年轻人，我们共同学习!”相信，像这样，抱着开放心态，不断学习的眉州东坡，下一个19年会走的更稳!