研发：和品牌定位不符，流行的趋势也要剔除

新品上市提前半年启动。

就像时装发布一样，秋冬的发布肯定是在春季来发布，基本上餐饮新品研发秋冬的菜色是在一开年两三月份就启动的。

这就首先需要“市场部”给予一些市场趋势和竞争对手的一些监控数据或者是情报。依据情报分析，研发部给出一个研发的主题或者是大的方向。

但是，王品用定位理论审核一下这个趋势是否符合品牌定位。比如2015年这一年，上海流行吃榴莲，很多甜品都在上榴莲新品。

但是，榴莲是个南洋概念，开的是新加坡餐厅，泰国餐厅那可以，但是西餐厅毕竟还是偏西方的，所以榴莲这个食材的味道就可能在市场不受欢迎。

王品的决断很明确：市场部搜寻到这样的趋势也要剔除，和品牌定位不符。

但是，常规操作中，市场部会综合“整个餐饮行业的趋势，或者是一些竞品的综合情报”，给出一个研发主题或方向。

采购部会根据未来上市这个季节有一些配合时令的食材，在当季采购成本比较低的，会提供这些食材参考的部分“反馈”给研发部门，然后研发部门根据市场部的建议方向启动研发。

这个研发的过程大概有一两个月。研发期间，市场部、采购部、研发部等，都要随时的开会、碰撞、讨论。在后期的时候，几个部门都会确定一下采购能否确保食材，以及到时候全部的量。

这其中，“市场部”要把关一下菜色研发的整个摆盘或者是整体的美观等等。

然后，进入了试菜的阶段。

试菜：最终的菜色决定者是消费者不是公司

在王品，试菜有几个阶段，首先是内部的一个品牌小组试菜，成员包括市场部、采购部、研发部、品保部、劳动部门专业人员，进行综合试菜。

这么多部门参与试菜，结果还说“最终的菜色决定者不是公司”，真相到底是什么?

逻辑很清晰。

这个时期的试菜，营运部门主要是去看这个菜色研发出来以后到营运端推广到全国有没有实际上的障碍。

比如，单做一份菜品比较好操作，如果全国量产的话可能有一些实际的障碍，营运部门是负责这样的事情。

营运部离消费者的意见最近，他们会从大致上去揣摩消费者会不会对研发的新菜产生兴趣，或者是有什么直观的意见。

市场部会对这个菜色的摆盘，对他宣传的包装主题，整体呈现的美观、美感，或者是这个菜色推了以后可以挖掘的一些宣传热点等等提供一些参考的意见。

采购部会从食材成本、物流运送、储存食材这些基本的条件去做这样的测试。

这个测试完了以后，要让消费者去做测试，然后了解他们对这些菜色的喜好和口味上的意见，或者是其他的一些意见。

最后一关，是由高管、执行长、董事长去做一些最后菜色的确认。

这有点儿像“汇报”，就是把新菜品向CEO或者董事长“告知”——这个新菜品，消费者测试的结果是这样的，我们给您看看。

如果有哪位高管对菜色持有一些保留的意见或者是个人的意见，市场部在现场都会解释——消费者的意见是怎么样，他们的喜好度是怎么样的。

在互相的讨论过程中，可能某个菜就保留下来了。

但是，也有可能高管是从更高的角度来看，比如对这个品牌的菜色，对品牌的符合度、匹配度或者是其他综合的考量，对这个菜色有一个意见的提供。

几轮试菜意见测试下来以后，基本上新品该淘汰的已经淘汰了，该精进的已经精进了，之后就是进入了后期——市场部要做的就是菜色命名和主题包装。

市场部请专业的人员商拍，然后我们做菜单等等，研发部门就是做整个菜色的全国教学，采购部是做食材、餐具的上下架这些，兵分几路，然后做后续的配合，直至上菜。

约束老板：避免自我主观的盲点

企业越成功，管理者越自信。特别是一些老板，在餐饮业中历练十年之后，越来越自信。如何避免老板们自我主观的盲点?

王品的作法就是约束老板。

最后一关试菜，其就是菜品研发的“汇报”，告诉老板，消费者测试的结果是这样的。

原则上，老板在当下有绝对的否决权，但是王品对老板的权力进行了约束。

一、他不能说这道菜我不喜欢给我拿掉。

他不能这么说，他能说的是什么?就是我觉得这道菜跟定位不符。(理论上，有市场部在，这件事是不可能发生的;)

二：他可以说这个菜不错，消费者喜欢，但是它整个出餐的结构和主盘会造成工序太过复杂，以至于会变的出餐速度过慢。

如果现场发现这是个问题，那就看没有办法简化工序，如果真的不行，这个菜就要拿掉，不出;

三、他还可以说摆盘的美感是不是可以再做什么样的调整。

比方说感觉这边太空了，或者是太过平均分配，而没有一个主题和重心，好，这个也可以调整。不过理论上，如果前面的各个部门都很称职，应该不会有这些技术类的问题。 (职业餐饮网编辑 石阳)