刚刚过去的2015年，中国餐饮业重回两位数增长，不过这个两位数是建立在餐企数量急剧膨胀基础上的。“仅北京的餐馆数量一年就新增了65%。盘子是大了，可分到每家企业的蛋糕却少了。”黄记煌董事长黄耕在接受北京商报记者专访时表示，餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段，必将迎来大洗牌。而黄记煌已完成外资引入，还收购了一个新品牌，未来将继续瞄准大众餐饮市场，走多品牌、集团化发展之路，完成从餐饮运营公司向资本运作公司的转型。

    大洗牌阶段到来

　　最新数据显示，2015年1-11月，全国餐饮收入29280亿元，同比增长11.8%，全年实现3万亿元目标毫无悬念。不过在黄耕看来，餐饮业重回两位数增长是建立在餐企数量急剧膨胀基础上的。

　　“‘大众创业、万众创新’，绝大部分都创到餐饮业来了。”

黄耕感叹道，餐饮算是刚需行业，消费频次又高，在外界看来门槛又较低，因此，无论是受互联网冲击较大的行业谋求转型，还是青年人自我创业，餐饮都成了首选。有数据说，北京去年一年就新增了65%的餐饮门店，“想想都挺可怕的”。 　　伴随着千军万马的涌入，再刚需的行业也会有饱和的一天。再加上大经济环境处于下行阶段，餐饮企业普遍生意难做。前不久，黄耕作东，邀请了北京餐饮圈120多位掌门人在花家怡园京广店开了个大Party，年龄从“50后”到“90后”全覆盖，餐饮界不少风云人物到场。从大家交流的结果看，“不仅传统餐饮生意难做，新餐饮也都有各自的痛点”。

　　黄耕认为，如今餐饮业已经到了几万国争雄的时代，不是光有手艺、勤奋就能做的。如果产品本身不硬，没有持续营销手段，又没有雄厚资金支撑，盲目投身餐饮的结果，很可能只是交点儿学费。“2016年对餐饮业来说，一定是大洗牌之年，很多缺乏竞争力的餐饮门店将会被淘汰出局。” 做轻资产公司

　　面对餐饮市场的空前压力，黄耕坦言，黄记煌的对策是不断做“减法”，做轻资产公司。事实上，在黄记煌近600家门店中，直营门店仅为个位数。“强大的公司不一定非得有很重的后台，要知道自己的专业点在哪里。”

　　1991年开始做个体餐饮的黄耕，在京城餐饮圈可谓老资历。早年做过厨师，当过厨师长，在国有、合资、民营企业全都干过，开过4张桌子的小饭馆，也管理过数百家门店的餐饮集团。用黄耕自己的话说：“改革开放餐饮业这几十年的发展，我算是完整走了一遍。”

　　基于40年的从业经验，黄耕认为，连锁经营是利用社会资源的最佳方式，因为只有连锁经营才能实现异地扩张，“你必须跟本地人对接”。从2014年底开始，黄记煌开始力推“有限合伙制”，现在大部分门店都在向有限合伙制转型。这种模式最大的好处在于双方权责更清晰。

　　除了开店利用合作伙伴的人脉和资金外，黄记煌的供应链同样利用社会资源。“我们的供应体系是由社会化的资源公司来承担的。”黄耕说：“术业有专攻，这样我们才能更好去做我们专业的事情，把商业模式打造好，把平台公司打造好，不断增强平台公司的影响力。”

　　谈到门店拓展，黄耕表示要根据市场需求。“开遍中国所有省会城市的目标在2013年已经达成。全国地级以上城市有339个，黄记煌目前进驻了200多个，所以还有进一步发展的空间。” 走集团化道路

　　黄耕向北京商报记者独家透露，近期，黄记煌完成了海外资本的引入，并成功并购了一个新品牌，目前股权变更已经完成，相关信息将于今年上半年正式对外公布。这也标志着黄记煌正式踏上多品牌、集团化发展道路。

　　尽管没有透露新品牌的名称，但黄耕表示，新品牌仍将瞄准大众餐饮市场，且品牌定位略低于黄记煌。在他看来，任何行业永远存在二八理论。餐饮中层消费会越来越多，未来比例可能上升到一九，“以前餐饮市场是橄榄形的，未来可能是真正的枣核形”。这也正是黄记煌决定往下走的重要原因。“我们希望能做中餐类别的肯德基、麦当劳，而不是米其林

在黄耕看来，产融结合是餐饮企业做大规模的必由之路。做任何事情都应该顺势而为。当你在餐饮界还处于小学水平时，做多品牌就不现实，因为管理架构、人员团队搭建等尚不具备条件，这时候专注最重要。而当你有了足够的人力、物力、财力，可以支撑多品牌发展，走集团化发展就是必然选择。

　　资本注入必然引发上市需求。对此黄耕表示，上市只是公司发展过程中的一步，不会为了上市而上市，而是希望公司能在资本助力下有更好的发展，“我们对于上市还没有时间表”。

　　黄记煌是少数进军海外市场的餐饮品牌，目前在美国、加拿大、澳大利亚、新加坡、中国香港、印尼、泰国等地均开有合作分店。统配的料汁保证了黄记煌全球口味的一致性。黄耕透露，除了国内公司外，黄记煌旗下专门设立了海外发展公司，“我希望足迹能够到达的地方都有黄记煌门店”。 （职业餐饮网编辑  石阳）