去年以来，随着中央“八项规定”、“六项禁令”等一系列“禁奢令”的出台，餐饮行业成为重灾区，然而源自台湾地区的第一大餐饮企业王品集团在大陆却逆势增长，业绩与门店扩张速度均有良好表现。令同行羡慕的同时，更令业界关心的是，王品集团这个源自台湾地区的公司是如何在大陆做营销的？为何一个台湾企业能够在餐饮行业困境下逆势扩张？
提及这些奥秘，王品集团董事主席陈正辉毫不隐晦：“王品集团拥有庞大的数据库资料，为王品的营销管理提供了强有力的支持。”
稳步扩张
虽然今年餐饮行业面临困境，但王品集团今年的营业额和进入大陆后这十年一样，仍然保持稳定的增长。
事实上，王品集团目前在大陆并没有启动高速扩张，在陈正辉看来，王品所处的餐饮细分行业不是机器生产，不像速食店，都是手工工艺，王品集团所属的餐饮业态属于前面比较慢、后面比较快的发展模式。要实现高速扩张，首先，需要人才，需要对人才进行工艺、技术方面的培养；其次，需要建立稳定可靠的供应链，王品已经开到了大陆28个城市，要保证每一家门店的食材都有稳定的品质，每一个城市都需要建立完善的供应链，这需要花较多的时间；第三，需要完善管理制度，包括台湾地区的管理制度到大陆也需要做调整。前面需要花时间去建这些东西，这些东西一旦建好后，后面开店就比较容易。
目前，王品集团计划未来重点布局占大陆GDP 50%的37个城市，先让旗下王品台塑牛排打头阵，然后带动其他品牌跟进。王品集团市场中心副总经理赵广丰告诉记者，王品集团所有的其他品牌都能和旗舰品牌——王品台塑牛排建立联系，高端品牌和王品台塑牛排的消费者是同一群客人，所以就可以顺势进入王品所在市场，而西堤的价位虽然只有王品的一半，但也属于牛排，所以它可以在王品进驻的城市内满足王品以下的中等消费群体，所以其他品牌都是随着王品台塑牛排的进驻而跟随进驻。
当然，在今年这样的市场环境下，相比国内其他餐企，王品一年能够开32家中高端餐饮门店已经算是较快的速度了。之所以能够实现这样的稳步扩张，大致综合起来有三点优势，套餐模式、店长经营制、大数据做基础。
套餐模式让管理简化
目前，王品集团在台湾地区发展了13个品牌，在大陆也有4个品牌，能够运营这么多品牌，并且各个品牌都能稳健发展,首先得益于王品集团的套餐模式。
赵广丰告诉记者，王品之所以能够运营好这么多品牌，是取了个巧，各个品牌全部是以套餐的形式售卖菜品，这代表着不管王品集团卖的是日本料理还是法国料理抑或是火锅，全部都是从前菜到最后一道菜，在做产品研发的时候全部都是套在套餐这个框架里面。
其次，在管理上，由于王品是做套餐，所有品牌都在套餐的结构上，人员、管理都是同一个模式，甚至包括营收管理，这样管理就会变得非常简单，王品的采购、运营都会围绕这个核心。这样情况下王品集团旗下每个品牌管理起来就比较简单，而且能够同时管控这么多品牌。
事实上，套餐模式让品牌管理简单化，因为价位都是一种价位，营运模式都是一种，所以后勤所有管理线都一样，只是前面的产品不一样而已，不管是做牛排还是做炸猪排，都只是产品不一样，后台的管理都是一样的，在套餐的方式，王品甚至同价格的品牌旗下人员是可以互调的，就不会产生可能培养的这个是卖日本料理的，或只是做西餐的，互相调配相对困难的局面。因为后台运作是一样的。
店长经营制
虽然套餐模式可以让王品集团的管理变得简单，但依旧少不了好的管理模式，王品集团非常看重店长的作用，王品并没有把店长看作一个简单的管理者，而是经营者。
王品会给旗下门店店长很大的权力。陈正辉介绍，通常来说，餐饮业分工都分得非常清楚，譬如说内场负责人就是管内场，外场负责人就是管外场的，厨师绝不会到外面来，外场的人也不会到内场去，甚至有时候厨师的权力比外场还要大。而王品则给予店长很大权力，譬如店长可以跟厨师说，这道菜退回去，重新做一份。
如果以厨师为主的话，是不可能做到这个样子的。通过这种方式会让王品集团培养出的店长站在消费者立场去看待这件事情，消费者说不好就退，厨师没有二话说，因为是下属，这样店长对市场的敏感度、消费者的变化会判断更准确，所以王品集团的店长不是一个管理者，而是一个经营者。让店长学会站在消费者的立场去考虑问题，甚至会跟他讲：“你要帮客人省钱才能帮公司赚钱。”陈正辉认为，这样做可以让店长对市场的敏感度大大增强，这个有助于将店长从一个管理者变成一个经营者。
而店长制下，总部如何管理这么多店长与门店？王品集团运用了两个办法：一个是满意度表，在王品集团旗下所有餐厅的餐桌上，都有一张满意度表，上面会有很多选项，包括菜品部分、服务部分，甚至还有些关键性问题，例如最后一道题会问，会不会推荐本餐厅给朋友。经常会发现有人会在前面一些选项填满意，到了最后一项却说不会将餐厅推荐给朋友。这一张满意度表基本上可以打叉，客人其实是客气才在前面填满意，如果他真的都满意怎么会在最后一项填不推荐呢。王品的问卷调查数据在每天门店营业结束后都会上传到总部。
另外一个办法就是400的客服专线，很多企业都会有400这样的客服专线，王品集团跟其他企业不同的是，这个客服专线直属于我们董事主席，只要有一个客人来抱怨某家门店的服务太差，很快几个主管包括董事主席、执行长跟每个品牌的狮王（品牌负责人），以及该区的大区总监全部都会接到短信，被告知客人有这样的投诉，可见内部对顾客的投诉的重视程度。接下来，我们执行长制定了一个规定，就是跪也要把客人跪回来，每一通电话抱怨，店长必须亲自打电话道歉，然后约时间亲自登门拜访，邀请顾客再一次光临门店，给门店一次弥补过失的机会，甚至还会赠送礼物以示歉意。透过这样的形式可以想象店长的压力有多大，他们绝不敢轻视每一张意见卡、每一通电话，这个叫做由消费者来帮我们管理店铺。
大数据指导企业发展
事实上，王品集团新开门店选址、了解菜品的受欢迎程度、了解门店的不足、对店长的考核等都基于多年来积累下来的调查问卷，这些问卷汇聚成王品内部的大数据，对企业的发展具有重要意义。
陈正辉介绍，调查问卷有两个用途：一个是用于营运管理的工具，另一个是用于市场营销以及门店开发的参考依据。陈正辉表示，每天的满意度表都会在经过加权统计之后，当天晚上十点多就要上传到电脑，每天的满意度表数据都会出来，每家门店的店长、大区总监以及狮王就可以单看一个门店的数据变化了解运营情况。
不仅如此，大数据里面还包含开放性课题，比如会问消费者：“你有没有其他意见？”王品会把所有消费者提出意见的关键词做统计分析，比方说牛排太老或者太干这些关键词时而出现，王品管理层就会注意到，要求下面人去做调查，发现原因并改进。
王品这样获得数据的方式很值得外界学习。如今很多企业都在谈大数据，但很多都是到外部找数据，其实像王品这样的公司有内部的大数据，在自己内部找数据，这样的数据更贴近企业自身，更容易发现企业内部存在的问题。
为了让问卷回收率更高，以及保证问卷的真实性，王品会让员工主动提醒客人填问卷，甚至给客人一定的奖励。王品集团还内部推行诚实教育来保证问卷的真实性。不过，赵广丰提醒，问卷是一个很关键的企业管理工具，但问卷的使用必须有个度，千万不能因为市场部想做更多市场营销，而增加那张表的问题，因为客人是来吃饭而不是来做市场调研的，所以对问题数要有严格的管控，必须要精挑细选，既然目的是以管理为优先，所以市场部的问题相对要节制一些。
（第一财经日报 作者：何天骄）