创业以来，餐饮赛道一直是菁财资本比较关注的，老K我在2年多的时间里，大概聊过三十几家餐饮企业，最后也签约深入服务了沪上阿姨现煮茶饮、笑西西肉夹馍研究所这样的优秀餐饮创业企业。
坦白说，时至今日，在资本眼中，餐饮赛道依旧是不入流的赛道，值得资本化的企业非常少。而且这么多年来，也就跑出了海底捞这样一家真正值得称道的餐饮企业。或许，中国大陆餐饮赛道的资本化程度，与欧美日市场相比，差距真的有99个星巴克这么多。
然而，纵观全球餐饮市场，无论是麦当劳和肯德基也好，还是星巴克也罢，世界级顶尖级的餐饮企业的发展都离不开资本的助力。我们也坚信，中国餐饮市场未来会诞生属于自己的麦肯，也一定会有更多的优秀餐饮企业登陆资本市场。
那么，巨大的市场空间，却有极其稀少的适合投资的标的，问题究竟出在哪里？在老K看来，任何一门生意的本质都是“收入-成本-费用=利润”，所谓的商业模式创新，也一定是重构了公司业务的收入成本结构。
今天的文章，我们与大家分享一些关于新餐饮资本化的思考，希望能为你带来新的启发。
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传统餐饮典型特征
首先，我们就从典型餐饮行业单店模型入手，试图分析一些关键要素。
客单价*日客单数*营业天数=收入
1、碍于时空限制等原因，一般餐饮企业收入天花板明显。
2、只有极少部分非常具有特色和品牌势能的餐饮企业，才能把客单价做起来。而且，客单价高的店往往必须开在租金高的地段，但一般来说，装修和营销等成本也会相应较高。
3、客单数=客流量*进店成交率。
客流量，通常由门店位置所决定。而人流量高的商铺租金自然就高，而且在中国扭曲的商业地租面前，往往是变态的高。因此，餐饮企业选择在哪里开店，与在互联网上投钱买流量，差不多一个道理。
进店成交率，则由品牌力和产品力(复购等)等共同决定。在中国这个美食大国，消费者们的味蕾是极其挑剔的，真正具备强产品力的、能够持久地吸引消费者的品牌是不多的，同时非常考验其产品研发迭代能力。更何况中国幅员广阔，各地饮食习惯差异很大，经济水平差异也很大。
4、基于行业特性原因，传统餐饮企业存在大量的现金交易，这使得收入核查变得极其困难，而且企业财税规范性往往存在很大的问题。
5、相较于西式快餐，中餐在食材和制作工艺上对个性化的要求较高，而一旦品牌进入到复制扩张阶段，能否实现标准化和摆脱对厨师的依赖，成为很多企业跨不过去的一道坎。
包括主要材料、配味材料、装饰材料等，通常占比在35%左右，如果超过40%压力会非常大。
1、长期来看，食材成本是刚性上涨的，相信大家在最近半年的感受会特别明显。
2、目前，我国整体供应链物流，特别是冷链物流基础设施，发育仍不完善，物流综合成本偏高。
3、食安风险隐患，一直是高悬在很多餐饮企业头上的达摩克利斯之剑。
主营业务收入-食材成本=毛利
1、餐饮行业的毛利率通常在50%-65%之间，看着貌似还行，但扣掉人力、租金等成本后，就剩的非常有限了，特别是对于管理比较粗糙的企业而言。
2、很多时候，高毛利额与高周转比高毛利率更重要。
明细：人工
1、传统餐饮行业属于劳动力密集型行业，人员流动性极高，劳资纠纷频发，法律风险多。
2、人力成本每年都刚性上涨，而且资本化后因社保税收等要求规范化，用工成本还会明显上升。
3、虽说机器取代人力是大势所趋，但用科技的东西去改变劳动密集型的现状，无论从哪个角度看都还不到时候。
4、人多之后，管理的复杂性也会急剧上升,而且人数到达一定体量的企业，还要应对三大难题：第一，组织反应速度跟不上；第二，组织架构与分工不合理；第三，人才管理上，招人难、留人难、管人难。
明细：房租
1、一般来说，好的位置租金水平相应会很高，如果门店的产品力和品牌力撑不起来，那将是场灾难。很多前些年选择开大店，一味追求所谓的高体验的餐饮创业者应该深有体会。因此，也总有很多餐饮老板感慨，辛苦一年，到头来就是给房东打工。
2、海底捞的净利率能做到大概10个点，前提是房租成本仅占3.9%，要知道，餐饮行业平均的房租水平可是在15-20个点！而且，对于很多好的商场铺子，没有点灰色公关费，或者高额转让费，还拿不下来。
明细：水电费
明细：其他折旧摊销损耗等成本
摊销费用一般包括装修费用和设备费用等，因此有人开玩笑说，这几年的新零售运动，主要造福了一批广告设计公司和装修公司。
如今，第三产业已经成为国家的重点入手对象，营改增和金税三期等，都使得餐饮企业规范化的压力越来越大。
绝大部分餐饮企业的净利率在5个点左右，当然，各个品类餐厅的净利率差别也很大。
总体而言，传统餐饮行业持续经营能力差，基本不存在所谓的爆发力，竞争极其惨烈。而且在菁财资本过往接触餐饮企业的过程中，也发现绝大部分餐饮创业企业选择的品类不成熟，创始团队也不够专注，甚至内部管理都非常混乱。因此，值得投资的标的非常稀少。
然而，这几年也有了些新变化。老K非常喜欢一句话：凡有志成就一番大事业的创业者，都需要在社会历史的必然进程、全球通用性技术的突破和渗透、中国独有的新政策红利里，找到属于自己的一片蓝海。
那么，餐饮赛道何以起变化，从传统餐饮迈向新餐饮时代呢？
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迈向新餐饮时代
No.1
收入端
近年来，得益于互联支付技术等发展，餐饮行业的现金销售正在大量减少，销售收入得以准确确认和计量，解决了传统餐饮消费因小额多单，而导致的现金交易和销售收入无法被准确确认、计量、核查等，困扰传统餐饮企业IPO的难题。
而且，部分优秀的创业企业还找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢价提升客单价：以喜茶为代表，通过自身的品牌运营能力等，把原本平均最多十来块的现制茶饮客单价，一下子拉伸到近三十块的水平，同时还能保持极高的消费人次，非常值得关注。
2、突破场景：堂食叠加外卖、外带，覆盖更多需求时间与需求场景。
3、嫁接零售快消属性：以海底捞、大龙燚的火锅底料为代表，将自己的部分产品预包装，并以零售渠道进行销售，结合第二产业提升企业自身效率。
4、IP产品零售化：以星巴克猫爪杯、瑞幸盲盒为代表，知名餐饮IP利用自身影响力，进一步推出相关零售产品与零售策略，从而拓展自身经营范围。
5、通过品类组合创新，增加经营时效，比如火锅+茶饮、茶饮+面包等。
6、连锁化经营业态的持续发展。
一方面，由于这些年越来越多的餐饮企业逐步解决了标准化问题，初步具备了“工业化”的特征，加之品类选择和改良做的非常好，使得产品口味广谱化，甚至国际化，老少皆宜，不受地域限制。
另一方面，各种管理工具和技术的成熟等，助力了连锁业态的蓬勃发展。
No.2
食材成本端
近些年，有些新餐饮创业企业采用工业化生产、集中化采购，面向的主要是专业化、大型化的供应商，现金采购比例较低，采购账目透明，大大减少了成本计量与实际不符的情况。
其中，对于中央厨房集中生产、专业机构集中配送，企业建立了食品安全的可追溯体系，不但能在制作、销售过程中控制食品安全，而且能从源头上保障食品安全，有效防范食安风险。
对此，我们从最近几年聪明的“资本”布局，就能看出端倪，大量的投资金额和投资案件均发生在供应链服务等领域。
此外，中国餐饮供应链的发育成熟程度，最终决定了中国餐饮企业的效率高度、品牌发展的深度和连锁的长度。
No.3
人力成本端
部分领先餐饮企业，把大部分生产活动都收归在后台，努力让门店只有简单的功能，从而降低成本、提高服务质量。比如周黑鸭，其门店只有简单的售卖、收钱的功能，没有其他多余环节。
也有些餐饮企业，选择把劳动密集型环节剥离出去，只留下投资回报率高的环节。加盟模式从本质上来讲，就是把人力等环节进行“外包”，而保留了产业链环节中投资回报率比较高、可以进行低边际成本复制的环节，比如研发、品牌打造、运营体系建设等。
此外，很多企业推出的智能点菜、智能取餐等，也从一定程度上节省了人力成本，这方面的代表案例就是五芳斋。
No.4
房租成本端
比如瑞幸，通过线上运营打法，解决了传统高房租和人工成本问题，因为瑞幸营收很大的比例来自外卖和自提，因此不需要租用很好或者流量很大的位置。
本质上来说，新餐饮企业可以用线上相对便宜的流量，换取线下高昂的地租流量，当然这对企业线上流量运营能力要求非常高。
No.5
国家政策层面的增值税减负
No.6
数字化赋能
这些年来，各种ERP、CRM软件带来的技术革新，使餐饮管理完成从手工到系统的演变；餐饮SaaS的涌现，则使餐饮信息完成由本地化到云端化的转变，使得线上线下一体化、数据驱动经营管理成为可能。
未来，每一个新餐饮的企业，本质上都是一家互联网企业。因为其经营管理数据将全部被数字化，并通过大数据和高级分析，能够直接把制造商的财务状况和每日生产活动联系起来。
同时，通过对每台生产设备和人员的追踪，管理者们能够了解门店的运转效率，生产规划负责人和高级管理人员，也从而能够更好地调整生产和运营策略。
当然，除了以上几个明显的变化之外，越来越多的优秀餐饮企业还进行了组织能力的创新，比如海底捞，凭借“扁平化组织架构+师徒制激励机制+成熟的供应体系+门店信息化管理”模式，使其实现裂变式增长发展，从而成为中国餐饮企业的领头羊。
同时，传统餐饮市场正迈向“品类聚焦化、产品标准化、生产工业化、经营连锁化”的新餐饮时代，加之很多具有互联网、品牌营销等高学历、复合背景的人才跨界餐饮业，我们有理由对新餐饮的未来充满信心。
而对于餐饮企业而言，面对目前同行业中上市企业数量较少的情况，是机遇同样也是挑战。在融资的风口上，餐饮企业可以充分利用资本的力量进行品牌、资源的战略整合，构建宏伟的企业蓝图。
但事实上，绝大多数餐饮企业并不具备全局的战略思维，目光不够长远，没有将资金和精力放在财务规范、管理规范、品牌打造等，对企业长远有利的发展方向上，而这恰恰是拥有远大理想抱负的餐饮企业，弯道超车的绝佳机会。
因此，新餐饮创业企业若有赢在起跑线的战略思维，就要尽可能早地做好各方面的准备，迎接未来的资本化和规模化发展。