Panda Express熊猫快餐，是全美最大的中式快餐连锁。熊猫快餐1983年在美国加州开设第一家门店，创始人程正昌成功地把中餐这个品类带入了美国。

 

到2016年年底，熊猫快餐在全球的门店数已经突破2000家，年营收达到25亿美元(折合170亿人民币)，员工超过3万名。

 

那么，在过往30多年的发展过程中，究竟是哪些因素促成了熊猫快餐的成功，在异国他乡建立起一个中式快餐帝国?

 

今天我们就从消费市场环境的变化、熊猫产品的美式内核、与时俱进的选址策略，这三个方面为广大餐饮老板具体分析。

 

消费市场环境之变

熊猫快餐的兴起，乘上了异国风味的热潮

 

中国人讲究“天时、地利、人和”，对于熊猫快餐这个中餐品牌的崛起，的确也离不开市场大环境的助力。

 

美国在经历了婴儿潮一代之后，整体经济度过萧条期走入康庄发展的大道，美国民众对于餐饮的消费已经不再满足于本国的口味，逐渐对于全球其他国家的饮食发生了兴趣。

 

一个明显的数据是美国餐饮协会对于全美餐厅进行了统计，在2000年前后一共有4万家亚洲餐厅(包含韩国、日本、中国、泰国等)，共占到了全美全服务餐厅营收的14%。这足以证明，整体的消费市场已经到了一个窗口期，大众对于异国风味产生了足够的需求。

 

 

其实同样的消费趋势，也发生在十年之后的中国，随着国家经济的日益增长和人均可支配收入的节节攀高，人们对于餐饮的要求也从吃饱到吃好，并且衍生出对于异国风味的需求，日料、韩式烧烤、泰国东南亚风情，类似的定位也开始在大街小巷涌现。

 

越是经济发达的一线城市，例如北上广，国外菜系的餐厅比例越是高。

 

但的确，在这一波风潮中，熊猫快餐脱颖而出，而不是其他中餐品牌站出来，背后也的确有更胜一筹的原因。创始人程正昌在一开始就提出要以一种”Safe Adventure”(安全的冒险)这样的定位诉求给到当时的美国消费者。

 

对于美国消费者，熊猫快餐不是一个需要一家人开个车正儿八经出去吃的中餐酒楼，但也不是毫无特色的街边汉堡炸鸡店。

 

对于消费者来说，熊猫快餐是一个既能用他们熟悉方式购买的一种安全选项，但同时也是中餐这个来自东方国度从未尝试的冒险选项。熊猫快餐把握住了其中的法门。

 

值得一提的是，考验一家企业能否长久经营的因素，除了抓住一开始的市场机遇，能否持续根据消费者变化新趋势，做出相应改变也是另一项核心竞争能力。

 

熊猫快餐应对这一波年轻消费者对于健康的诉求，也提前做出了相应的改变。比如推出一系列蔬菜的选项，改变人们对于中餐油腻的刻板印象;打出每份热量不超过250卡路里的营销牌，积极迎合“吃的健康”消费主张。这便是一个经典品牌能够永远雄踞市场的思维。

 

 

产品研发的美式内核

熊猫快餐不仅学会了标准化流程，更学会了美式思维模式

 

就好像我们学英语一样。如果还是按照中文的语序来，硬套上几个英语单词，最终只能说出不伦不类的中式英语。

 

这个道理在餐饮行业同样适用。

 

如今许多中国的餐饮企业高喊要学习麦当劳、肯德基，借鉴国外的成熟经验，推广标准化的操作流程等等。但最后能够执行下去，获得效果的，屈指可数。原因就在于，管理层如果本身思维方式没有转变，单独执行这些动作，最后只能画虎不成反类犬。

 

那熊猫快餐究竟具备哪些内核呢?

 

熊猫快餐从一开始对于美味的研究，就逐渐摒弃了单纯依靠主厨经验的菜品研发方式。对于食物的评判，更多研究其中的规则，通过控制关键变量的科学研究方法来研究美味。如何把经验判断转变成科学分析，是国内人在研发时需要跨越的一道认知鸿沟。

 

以畅销品糖醋鸡块为例，表面上看是甜辣口味酱汁鸡块，但实际上背后有着更加深刻的拆解：

 

 

-辣其实不是一种味道，辣=咸+刺激，于是这道菜从口味上就是如何平衡甜味与咸味;

 

-同时，一道菜除了口味这个维度，还有口感质地这个维度，炸鸡的面粉包浆到底应该多厚才是能够接受的口感?酱汁的浓稠到底应该怎么调整，才能让人感觉不腻?这些都落在口感这个考量层面;

 

-熊猫快餐说现在的糖醋鸡块比之前的酸味会更加多，做出这种调整的原因是为了吸引更多儿童消费者，他们发现百货商店的糖果中，酸味的销量出现了猛增，于是做出这种判断和调整。

 

对于食物的味道，在不同维度上进行拆分，通过调整其中某些参数的变量来适应整体的消费者口味需求，这样对于味道的认知和思考的方法，是我们国内人不具备的，大都只是师傅自己判断这个菜口味应该怎么样。

 

 

同样是对于出品的标准化制作。国内人可能只是生搬硬套要制作标准的菜谱，制定标准的流程，然后自上而下地贯彻下去。对于熊猫快餐，他们更多是去思考，如何能够使现有的标准流程更符合人性，更容易执行。

 

最近他们推出的一道炒牛肉的菜品，对于牛肉的处理方法，运用了最新的烹饪手法sous vide，先用水浴的方法把牛肉低温慢煮10-12小时备用，在最后上锅与其他原料混合。

 

水浴低温慢煮的方法，各位餐饮老板如果不太清楚，可以自行百度，但这种操作的方法，可以最大程度降低人员之间对于牛肉火候把握的不一致，保证谁都能做出来鲜嫩可口多汁的牛肉口感。

 

当然我们可以粗浅地理解国内没有这样先进的设备仪器，但其实背后深藏的是熊猫快餐对于标准化深入内心的认知，并且极尽一切可能积极探索优化的意识。

 

与时俱进的开店策略

审时度势的经营思路迭代，见证熊猫快餐版图的扩张

 

熊猫快餐从成立之初到之后的规模化扩张，开店策略层面大致经历了三个阶段。

 

第一阶段：选址人流密集的商场，建立品类品牌认知

 

 

熊猫快餐的第一家店就是选址在加州一家商场内。在第一阶段的选址中，门店选址策略主要集中在购物中心、大学校园、主题乐园、机场这些区域。

 

这些选址的共通点就是本身具备较大的人流量，只要身处其中，就能捕获稳定的客流。来到这些门店的消费者，往往并不是被产品或者品牌吸引，或者反过来说，不会被产品和品牌所左右。他们消费的原因很简单，“我们现在想吃饭了，你就正好出现在我眼前”。

 

这对于熊猫快餐这种中餐新品牌在一开始尤为重要。在早期大众不熟悉中餐产品，不知道熊猫品牌的时期，熊猫快餐利用商场的稳定人流，完成了早期教育市场，建立品牌认知的任务。

 

通过成功打入学生市场，俘获机场往来旅客的胃，成为购物中心的选择，成功地把中餐这个概念导入到美国市场，为这个全民品类打下一个坚实基础。

 

第二阶段：转向街边店，尝试多方位发展

 

在2000年前后，当公司年营收突破2亿美元大关之后，创始人程正昌开始考虑进入新的选址领域——从商场店转向街边店。

 

 

这一方面也是因为商场的人口红利逐渐消失。一些传统的百货商店逐渐失去往日的光辉，使得餐饮门店受到巨大冲击。事后也证明程先生的先见之明，幸好熊猫快餐及时拓展新的道路，不然有可能会被商场牵连拖累。

 

以商场为主要选址的Jamba(果汁品牌)在2015年决定关闭纽约和芝加哥22家商场的门店，原因在于连续几年的亏损经营。另一家以商场发展为主轴的连锁品牌Sbarro同样受累于商场人流的持续下降，在2014年申请了破产保护。

 

另一方面，熊猫快餐也意识到，如果想要真正成为一个可以规模化扩张的餐饮企业，必须尝试在更多元的环境下发展。

 

随着熊猫快餐把新店从商场开到街边，门店面积从80平米到400平米甚至更大，单店年营收也从之前区区50万美元逐步到150万美元以上。

 

可以说，只有当熊猫快餐成功地在街边店站稳脚跟的那一刻，才获得了一张真正成为餐饮巨头的入场券。

 

第三阶段：全面渗透，加速扩张

 

如果说第一阶段和第二阶段，熊猫快餐只是在布局和搭建基础结构，那第三阶段的熊猫快餐就真正进入全面扩张的阶段。

 

在之前，熊猫已经把门店从西部沿着中部，一路开到东部沿海，在各大州建立根据地。在第三阶段，主要的开店策略就是围绕根据地，将这个城市快速渗透。

 

熊猫快餐的选址开发团队也跟随这个战略，疯狂地攻城略地：

 

-首先由总部制定渗透城市的战略计划;

 

-其次选址团队在相应的城市区域里，寻找符合开店要求的地址;

 

-最后由项目团队跟进，进行场地评估和物业谈判。

 

在2006年，熊猫快餐的开店速度达到历史新高，平均每周开出3家新店。而同期同样在疯狂扩张的汉堡王，每周也只是以一家新店的扩张速度进行。

 

随着熊猫快餐的快速扩张和密集开店，他们的竞争对手也从其他亚洲快餐，变成了麦当劳这类的巨头，这也证明熊猫快餐已经成功跻身第一梯队的行列。

 

 

熊猫快餐的发展里程碑

历史总是惊人的相似

 

-1983年，程正昌创立了第一家熊猫快餐Panda Express，在加州Glendale的一个商场内;

 

-1987年，主厨Andy Kao研发出了一道在今后30年成为熊猫快餐的招牌菜品——Orange Chicken即糖醋鸡块(注：糖醋鸡块有多畅销?光在2016年一年内就卖出去了4000万公斤);

 

-1993年，开设了第100家门店，在UCLA的校园内;

 

-1994年，熊猫快餐在21个州有125家门店，当年营收突破1亿美元;

 

-1994年，为了更好的进行扩张，熊猫快餐改革了管理层：从外部聘请了Joseph Micatrotto(具有15年连锁运营经验)作为总裁，创始人程正昌作为董事会主席，充分对管理层授权。这些具有丰富连锁运营经验的职业经理人为熊猫快餐带来了成熟的管理经验和组织架构;

 

-1995年，Joseph提出发展独立街边店，并且大力拓展汽车餐厅和外带外卖业务。熊猫快餐在产品层面，推出炒面和炒饭这两款主力产品，搭配其他小食，着重发展在家使用的中餐外带生意;

 

-1996年，Joseph辞职，熊猫快餐的指挥棒交还给创始人家庭，交到妻子Peggy Cherng手中;

 

-1999年，开设第300家门店;

 

-2007年，开出第1000家门店，并且当年营收突破10亿美元;

 

-2009年，推出健康系列，每一份菜品限制在300卡路里以内，少于8克蛋白质总含量，主打“吃得好，吃得健康”;

 

-2011年，熊猫快餐在墨西哥开设了第一家国际分店，之后扩张到波多黎各、加拿大、韩国、迪拜等国家;

 

-2014年，在美国加州Pasadena建立了创新厨房，作为实验新菜品、新门店装修、新运营流程的基地。同年上线了在线订购和手机订餐系统;

 

-截止到2016年底，全球超过2000家门店，年营收25亿美元，员工突破3万人。

 

以上信息根据公开资料整理。

 

 

有时我们不得不感叹，历史总是惊人的相似。

 

从这些里程碑事件，我们也能大致窥见一个快餐帝国建立过程中经历的一些变化，有一些其实也在我们国内的连锁餐饮企业，能够见到类似桥段：

 

-帝国的腾飞往往有可能从切准一个经典的招牌菜品开始，一个经典单品登上千万人餐桌的时刻，也往往预示着一个餐饮巨头的诞生;

 

-在企业度过生存期，进入发展黄金期之后，创始人如何突破自身限制，运用并且平衡好外部职业经理人的力量，可能成为企业规模化发展一个风水岭;

 

-熊猫快餐花了10年开到第100家店，但是再只花了14年，把门店开到了1000家的规模。“一百”和“一千”就像两座大山，迈过去了，企业就是另一个段位的武林高手了;

 

-在堂食尝试各种开店策略之后，营收的增长必然会出现放缓，下一个尝试的就是拓展营收渠道来源了，外卖外带这一套，人家其实早就意识到并且在布局做了;

 

-当品牌已经深入人心，但也有可能遭遇老化危机的时候，餐饮老板也会急切地想要寻求创新突破，甚至可能自断双拳也在所不惜，对于下一代的渴求溢于言表…

 

 

以史为鉴，可以知兴替。

 

希望本文对于熊猫快餐帝国建立过程中的二三梳理，能够为国内有志于打造1000+门店餐饮连锁巨头的创始人，提供一些参考借鉴和思维启发。