涅槃重生后中国餐饮如何回归?

众所周知，近几年餐饮面临很大的变革，同时也有很多非餐饮圈的伙伴加入餐饮圈，他们提着各种各样的口号，打着各种各样先进的武器突然之间涌入餐饮圈让很多传统餐饮人突然变得手足无措。由刚开始的看不懂、手足无措到嗤之以鼻到目前慢慢的安静下来，知道对方在做什么，我们需要做什么，所有的传统餐饮人都经历了这个过程。

经历了这样的涅槃重生后，餐饮最终还是要回归到自己的基金。对于丰茂盛这样一个25年的企业，我们的主业和根本到底是什么呢?

一、我们应该专注于内部的出品、服务和内部环境的强化，以及多个连锁店能看到同样的出品，同样的环境，同样的服务，这也是连锁打造到一定程度后非常大的一个挑战。我们在出品服务环境中，更强项的地方是更出品，希望出品带给顾客更多的享受，大家想到好吃的串就会想到丰茂盛。

所以丰茂盛今年在北京、上海、扬州等城市开拓新店过程中，将厨房里原来顾客一眼看不到的烤串串制的过程呈现在顾客面前，现场切割，现场串制，顾客在自己的座位上，随着旋转的烤炉可以体验整个烤制的过程，同时采用下排烟避免油烟味。

二、我们所有的半成品除了调料是从延吉中央厨房配送外，其余所有的肉制品和蔬菜都在当地采购，保证每天新鲜到店，防止肉制品等二次解冻破坏顾客的口感。

三、菜单的不断变化。传统餐饮业中菜单是我们核心，相当于超市货架上的出品。我们的菜单分成三个方面，首先核心产品是我们家独有;战略产品是别人家有，我们稍好价格更有优势;利润产品，可以赚钱，比如像麦当劳利润产品是薯条、冰激凌、可乐;配搭产品，这个配搭产品相当于电视里的配角，菜单里没有这个产品一定会出现一定的问题。这四类产品构成了我们菜单的组合。

持续扩张下的运营逻辑

首先，我们专注在出品方面的研发，因为遍布全国15个城市，这种挑战比较大，一方面要保证主项产品不断迭代更新，同时保证每个城市有独特的产品能够满足当地顾客的需求，这个过程中我们的产品研发每时每刻都在进行。

其次，内部标准化运营体系的建设。这部分相当于房子承重墙里的钢筋一样，当连锁店缺失了这些标准化的运营体系时，房子可能会出现一定的问题，也就是经常所说的连而不锁，店面越多风险越大，任何一个小的举动在店里面发生都有可能波及其他的店面。

在丰茂盛公司标准化的运营体系我们分为很多个层面，比如生产体系，服务体系，清洁卫生食品安全体系，排班体系，财务体系等等。这些系统互相交织在一起，形成错综复杂的因果关系，互相之间形成支撑，缺少任何一个系统这个标准化的建设过程都会存在一些问题。这个标准化建设的目的是为了逐渐减少人为的影响，标准化体系建设过程中也会涉及先进设备的引进来为顾客提供更加标准化的出品。

同时为了建设这些标准化体系，我们也邀请了麦当劳肯德基等优秀企业的人才加入我们团队，他们把原有公司中做的比较好的东西，结合丰茂盛25年的历史以及优秀的文化融合在一起，转化成丰茂盛可以使用的内部管理系统。

再次，丰茂盛对员工和管理团队的双向管理。这在内部叫做两只手，左手针对管理团队叫绩效管理方式，右手针对员工叫积分制管理方式。我们认为公司执行力的好坏，最重要的原因除了公司战略方向要准确外，另外一个方面是管理干部的优劣决定了执行力的好坏。

通过全年季度月度的绩效额评价记录以及更大的奖惩力度，触动管理班底更有激励的效果，有更大的动力，同时身上背负很大的压力来完成全年的该做的相关的业绩。

此外，丰茂盛会时时刻刻通过公司近40个微信群，和全国的伙伴尽可能实现无缝的连接，比如会议管理群，出品管理群，每个分店的管理群，全天将近16~7个小时的沟通，实际上这种分享充分发挥了连锁店的优势，每家店可以及时相互借鉴。

管理班子的管理，我们借鉴了电视台的形式，比如新闻联播，内部来讲是好的事情，我们通过广而告之的方式，让2500个员工，甚至顾客都知道，第二种是焦点访谈，比如内部做的不好的，不到位的，触犯底线，管理班子成员要讨论，反思，奖优罚劣。

对员工的积分制的管理就是鼓励员工正向的行为，比如促销建议做的好会给予积分奖励，这些最终会和晋级、福利、工资挂钩，每天员工的得分行为都会登记在看板上，店内的管理班子每天例会公布每个员工的工作表现，进行兑现。每个月会进行一次员工积分值分享大会，大家在大会上可以唱歌、跳舞，可以兑换各种礼品，这个过程也是员工自我展现的舞台，管理者可以在这里看到平时看不到的一些员工表现，有些员工可能是未来可以培养的对象。