四、 发展战略要以企业文化为导向
有人说产品是企业的根本，文化是企业的灵魂；
不错，一个企业没有文化，就像一个人没有灵魂一样。当然，没有文化的企业是没有灵魂的企业，同样是难以长大的企业。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取"企业文化先行"的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和"OEC"管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是"敬业报国，追求卓越"， 海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
四川是中国餐饮的聚集地，而川菜却一直走不出传统的老路子，自从“巴国布衣”的出现，川菜才得以改良，人们称之为“新派川菜”。“巴国布衣”也成为了“新派川菜”的代表。而“巴国布衣”正是因为重视企业文化的建设，才得以发展的。他们除了在产品上进行了大量的整合和改良外，最重要的是把川菜的历史和发展通过文化的形式在全国进行了推广，使消费者了解到，川菜的口味不仅仅是“麻”和“辣”的简单结合，同时也接受了川菜。用文化这样一个载体“新派川菜”得到了发扬，“巴国布衣”也得到了良好的发展。
大凡一些做得好的餐饮连锁机构，有何不是文化开道，连锁上马。而那些不注重文化的企业则是短命的企业。
就拿今年流行的“土家烧饼”来说吧，一时间中国大地从南到北满地开花，不到半年便销声匿迹了。还有馋嘴鸭，台湾麻花，又何尝不是如此下场呢？
如果说以上的产业是外卖的话，再让我们看看“香辣虾”“香辣蟹”同样是一时间满地开花，却又一时间集体消失。
为何我们的企业总是短命呢？归根结底，我们没有文化保护，我们没有文化意识，又有能怪谁呢？我们是应该吃一堑长一智了。当然更应该学习学习“文化”了。
然而，有的时候我们一提到文化，就想到咬文嚼字的口号，想到优雅的文案，想到愿景，想到使命……然而，有的时候一个企业的文化不仅仅是这些看上去很好看的东西，根据自己的企业特点，有的时候我们更需要一些亲情，有时候我们更需要一些封闭，有时候更需要一些粗狂……，文化是一个企业的灵魂，像一个人的性格一样，它是无法复制的，难以模仿的，我们看到的仅仅是一个外表，真正支撑一个企业发展和上升的内核文化不深入其中是感受不到的。
当然，如果作为一个新生企业在创业初期的话，文化是需要创造的，在确定自己企业文化以后，需要不断地宣传、不断的实践和不断规范，需要慢慢沉淀的。
杰克韦尔奇说，我的工作就是不断地把一些好的行为和想法以最快的速度推广到企业的每一个角落。久而久之，一个一个的好的东西的沉淀就形成了自己文化。所以再好的文化也需要广泛宣传，需要反复灌输才能让员工逐步所接受和养成习惯，形成真正的被人不可模仿的独有的企业文化。
五、 发展战略要以可执行性为导向
前一阵子，大家都在谈“文化落地”也许是企业文化运动搞得轰轰烈烈，最后发现企业变化不大的缘故吧，于是大家开始谈如何“落地”，我想就是如何考核和执行的问题吧。是的，文化搞得再大，不能一步步地执行的话，恐怕到头来也只是过眼云烟吧。
记得《A管理模式》曾经号称是中国企业管理最好的模式。我们不可否认，有很多企业在导入《A管理模式》后，工作是有很大的改观。但是如果我们所有的企业都来使用《A管理模式》的话，我们也没有什么文化而言了。
毫无疑问，我们需要一套好的管理体系，需要一套好的执行体系，但是当我们有了一套好的体系后，如何让员工把这套体系贯彻下去，并且养成工作习惯才是最重要的。
我们曾经说，中国企业能人太多，没有体系，没有模式。有了模式我们便可以让任何人下岗都行。可是，又有哪家企业不是一个能人“抓”起来的。特别是餐饮企业，控制和掌握服务质量的，控制和掌握菜品质量的都是由人来完成，我们如果不能有一套真正适合于“人与人交流和沟通”的管理模式的话，恐怕再好的制度，再好的模式也只是一纸空文。作为企业老总来说，让员工做好，让员工执行，只有我们拥有了“SOP”标准化作业的流程，执行才可以进行评估，也才有优劣之分。所以执行必须有标准，有考核制度，有奖罚制度，才可能把我们的大战略变成现实。
我们不看好那些空洞的理论和战略，我们更不学习那些好听的口号和贴在墙上的标语。虽说作为老总来说，考虑的是“让企业做正确的事”，但我们不能忽视如何让员工“正确的去做事”。我们需要的是实实在在的“行动纲领”，我们需要的是踏踏实实的执行效果，我们要做的只是做好哪些每天重复发生的、琐碎的、婆婆妈妈的小事和细节，我们更需要告诉员工如何才能做好这些小事的方法和技巧。
战略虽说是决定企业的大方向，但在制定战略的时候，我们不能忘记考虑这些战略如何去实现的问题。就像一步概念车，可以想象成不使用方向盘，可以无人驾驶，不使用汽油或机油。。。。。。但我们在设计的时候不能不考虑如何制定执行系统和操作系统。
否则，那只是一个梦。
六、 发展战略要以创新为导向
创新是一家企业快速发展的核心动力，是企业的发动机，是企业核心竞争力的具体表现。只有创新才能为企业发展不断注入活力，保持企业的长盛不衰。活力，使创新之源。让大企业保持小企业的活力，是世界级品牌的共同梦想。然而我们则有些企业不愿意改变，提到改变就说，怕改变以后失去竞争核心力。我们上面提到“肯德基”因为不断的创新，才留住了不变的消费者。
有一位专家曾经说过这样一句话：被消费者抛弃或被同行打败，不是因为你做错了什么，而是因为你根本什么也没有做，或者别人比你做得好，你就错了。
创新体现一个企业的活力，同时创新需要活力。活力，是评价一个企业生命力的重要标志，由活力才有创新力，才会创造出更大的生产力。有机体的衰老都是因为新陈代谢的变缓，细胞缺乏了活力，企业也是一个不断与外界环境进行能量交换的有机体，新陈代谢的快慢直接影响着组织的活力和生命力。
要突破餐饮业各领风骚三五年的宿命，唯一的做法就是不断地创新，唯有不断地创新才能让竞争对手难以跟踪，从而创造持续竞争优势。
近几年发展起来的“侨江南”就是餐饮界创新的很好案例。但从设计这一项来说，“俏江南”可以从国外请来“全球设计的头把交椅设计师”花1000多万做设计。大家深知“侨江南”设计之优点，当然在开业以后，“侨江南”的设计也成了许多餐饮霏霏仿效的对象，一时间“侨江南”的这种设计风格成了餐饮的2005、2006年的流行风格。当然“侨江南”也收到了良好的经济效益。
还有“侨江南”的产品创新也是我们值得学习的。它的“文房四宝”“摇滚沙拉”不仅是许多食客必点的招牌菜，而且是业界传唱的代表作。
就创新而言，似乎和“时尚”也有不解之缘。顺应市场需求，发现消费者近期的流行元素而针对性的给与提供，这同样是创新。
在“中央电视台”热播《大长今》时，就有不少的店借机推出“韩餐”而大获受益。然而，既然是时尚的产品，总有过时的时候。因此，对于时尚的元素，要及时更新，没有及时更新便不再会有市场。
说到创新，有很多人仅仅理解为产品创新，其实还有“服务理念的创新”，“服务机构的创新”，“管理体制的创新”。。。。。。
因此我们说，在制定战略的时候，要把创新放在一个重要的位置，一个不重视创新的企业是没有前途的企业，不可能会做大，也不可能会做久的。
七、 发展战略要以利润为导向
业界都应该知道，第一个挑战麦当劳的人“乔赢”因为非法集资，换来的是4年的大牢生活。在走出监狱之后写了一本《我挑战了麦当劳》，是慷慨的回忆，也是认真的总结。其中“他的十年回忆录”中写道“生意是追求利润，而不是追求规模”。
《来自中国企业家的反思》中，他是这样说的：十年一个轮回。
对中国企业而言，这是一个从卖方市场走向消费者主权的买方市场的１０年，是一个企业从百无禁忌，爱拼才会赢发展到成本，服务等细节决定成败的１０年。
不错，市场无情，岁月无声。
１０年中，中国无数风光一时的企业，因为这样那样的原因悲壮的倒下，甚至消失。他们的失败为我们提供了研究当代中国企业问题的样本。在此，红高粱快餐创始人乔赢现身说法，亲笔勾勒出那些倒下的活摇摇欲坠商界明星们的共同的失败原因。
他写了１０个反思，其中第三个反思就是：生意是追求利润，而不是追求规模。
过去的中国企业特别流行一个观点，叫做“零利润经营”意思是作企业先不要把利润放在第一位，要把规模做大，声势作大，造品牌，然后上市。
我就是接受了这个观点，而且毫不犹豫的实践着这个“策略”。
然而，我现在明白了。企业正确的目标就必须是追求利润，而不是追求规模。衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了还是减少了。
从上面这一则案例我们不难看出，当一个企业制定的战略发生错误以后，会给企业带来什么样的后果。为了追求规模，借钱，以至于非法集资。我想如果让“乔赢”重新来过一回，他是不会再这样一味的为了追求规模而葬送自己辛辛苦苦创起来的“红高粱”品牌的。
相反，作为1999年才在韩国成立的“星巴克”来说，5年时间在全球开设了100家店，而且每年仍然以40% 的发展速度扩张。在产品的价格定位上比同行业的价格要高出30%-50%，而且还要让消费者感到物有所值。
关于价格高，“星巴克”有自己的独特理解。就像看演唱会，位置不同，票价也不同。想在比较好的位置看演出，就得多付点钱买贵宾票。这说明，只要自己认为重要，有价值的，人们是愿意多花费的。这种现象在咖啡店也是同样如此。在美国的“星巴克”，一杯美式咖啡1.5美元，同规格的咖啡在其他咖啡店是1美元。星巴克的价格比别的家贵了40%，但它的销量却更大。由此可见，消费者愿意为最好的商品承受相对高的价格，这也就是为什么消费者肯多花钱喝好的咖啡的原因。
用“星巴克”老总的话，企业经营的目标是利润，但如果想以价格战取胜，就要具备成本控制的能力；相反，想用附加价格策略经营，就要让顾客充分享受到产品的优良品质、独特的装修风格及与众不同的优质服务。
而中国的很多企业则不然。曾鸣教授认为中国企业家并不太需要“长大”，因为他们没有确定发展战略。许多企业家很大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久”，这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。

企业发展是一个螺旋式上升的过程，也是一个曲线式上升的过程，在这个过程中，我们不能追求100%的完美，我们强调的是持续发展和改进的过程。尽管我们在每一个阶段都会有不同的重点来抓，但我们的发展战略制定还是可以找到一些可以追寻的规律的。不错，我们需要战略，但我们更需要学会选择，需要学会放弃，需要学会做长期规划。最重要的是，我们需要学会抓住重点，需要先做正确的事，再考虑如何正确地做事。
同仁们，就让我们共同努力，为中国餐饮业的持续性发展，为突破中国餐饮业“各领风骚三五年”的宿命做一些长远规划吧。