餐饮业的发展离不开过硬的产品，离不开卫生的就餐环境，离不开与之硬件配套的服务，离不开经营诚信，离不开合理的价格……
这些都是我们经营中必须做到和必须遵循的。
然而，不是这些东西做好了，企业就一定能成。是的，餐饮业在GDP18% 的增长速度中，不凡优秀的餐饮企业，但与中国其他优秀行业相比，我们还是被远远的抛在了后面。就2004年中国百强企业名单中可以发现，只有“全聚德”一家上榜。到2005年也只有两家，又加上了一个“小肥羊”。而且，就区域单店来讲，即使目前生意好的餐饮企业，也难以突破在消费者心中各领风骚三五年的宿命。
那么，是什么决定了一个企业的长久发展呢？又是什么决定了小企业与优秀企业的根本区别呢？也许我们在放眼其他行业的发展时，就会找到答案。
我们有的时候习惯于在同行业之间相互比较，相互学习。是的，我们小的时候可以互相借鉴，可以向中型企业借鉴学习。人家打折，你也可以；人家出一个新品，你也可以照猫画虎；那么中型企业呢？我们知道，大型的餐饮业我们真的还不多，我们如何借鉴？其实我们可以突破餐饮怪圈，去向跨行业企业借鉴一下人家的管理模式，可以向国际化餐饮企业借鉴一下人家的发展思路，向工业化企业借鉴一下人家的工作标准和流程……到最后你会发现，是企业的战略决定了企业的长久发展。
不知您是怎么认为的。不妨我们来共同探讨一下关于餐饮业发展战略的话题。

何学林的一本《战略决定成败》对当前市场上流行的“细节主义”观点给予当头棒喝，他认为，“细节决定成败”的观点是错误的。细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义。
于是我们说，只有先做正确的事，后才能正确地做事。这里所谓做正确的事即指战略要正确，正确地做事泛指细节和执行要到位。
是的，我们的店需要把细节做好，我们的产品需要继续锦上添花，做的更好。但是，有的时候我们不知道自己的业绩为什么会滑破，为什么顾客离我们而去？于是我们再次引出“战略”这个话题。

“木桶理论”在中国企业的颠覆和改版，让我们懂得，在中国发展企业，我们不可能做到面面俱到，也不可能把所有的事情都做到完美和极致。我们要做的事情很多，任何一件事情的疏忽可能都会让我们伤筋动骨。然而，决定企业成败的“战略”恰恰是要告诉我们懂得放弃，告诉我们什么事情才是先做得正确的事。
我们有太多的企业往往是核心理念不核心，企业精神没精神，企业使命没使命，什么意思呢？有的企业在阐释企业理念的时候，把能想到的或者他想倡导的东西都表达出来，“创新、敬业、团队、卓越”等等，其实这样反而失去了个性，企业文化如同一个人的个性一样，不可能面面俱到，必然有一种主流的或者核心的理念，你到底是“创新”还是“敬业”？这是企业在进行文化建设的时候，首先要回答的问题。
因此说，没有放弃就没有重点，没有重点就没有战略。
王志纲的一本《找魂》告诉我们什么是一个企业，一个城市的核心竞争力，找到了这个东西就找到了我们的灵魂，这里的“找魂”就是“战略定位”。

让我们一起为餐饮企业找找灵魂吧。
一、 发展战略要以塑造品牌为导向
在过去的二十几年里，我们共同见证了中国餐饮从几块钱的吃饱走向了几十元的吃好，从几十元的吃好走向了几百元，乃至几千元的吃精，吃细，吃营养，吃服务，吃价值，吃环保……我们看到了中国的餐饮从产品的竞争走向了服务的竞争，从价格的竞争走向了环境的竞争，从单店的竞争走向了连锁的竞争，从区域的竞争走向了全国的竞争，从国内的竞争走向了国际化的竞争……我们看到了中国的餐饮从没生意做就做餐饮的低素质老板走到了高素质，高效率，大规模，大投资的集团化运作……征程里的匆匆身影，我们听见了时时传来成功的欢呼，也看到了一个个失败的案例。前两年生意好做的时代已经过去，我们越来越不知道脚下的路应该怎么走，我们感受到了从未有过的压力。好在，一路征伐，我们已经日渐成熟；好在，驻足凝思，我们已开始学习在天天排队的顾客前保持冷静，在欢乐的呼声中不忘忧思，以智慧和理性互相期许，用谋略和远见自我鞭策。我们看到了国际品牌“肯德基”在中国的成功，我们也看到了“星巴克”的胜利。我们已经意识到品牌能给我们带来什么，我们也开始从价格的竞争走向了品牌的竞争。
品牌是国际市场的通用语言，是我们汇集智慧、彰显优势、推动成长的良好媒介。
　 品牌就不仅仅是一些我们付出过情感和血汗的牌子，商号和商标，不再仅仅是我们曾经反复摩挲念念不忘的图案。品牌，将成为21世纪我们竞争的唯一目标。
品牌是企业的无形资源，品牌是产品或企业核心价值的体现，品牌是质量和信誉的保证，品牌是企业的“摇钱树”。
品牌的升级是名品牌，即名牌。名牌是知名品牌或强势品牌，人们研究品牌，正是为了帮助企业创立名牌，利用名牌，我们希望通过对名牌的研究使人们充分意识到名牌的作用，形成名牌意识。名牌的伟大作用是在它的名牌效应，名牌以此为基点，带领着产品、企业、社会进步、发展。名牌作为企业资产在市场开拓，资本扩张，人员内聚等方面都会给企业带来影响，使企业拥有成功的法宝。
就拿“麦当劳”“肯德基”说吧，刚筹备的大型商场和大型超市更喜欢给这些大品牌合作，为什么呢？可能考虑更多的恐怕是品牌的影响力了。
在中国“肯德基”的发展战略是“为中国而改变”。正是因为科德基在不断坚持“本土化”的服务理念，坚持“本土化”的健康观念，坚持“本土化”的产品更新，这样的发展战略，使得“肯德基”在短短的10多年间开设了1300家连锁店，成为中国最大的餐饮连锁机构。在这“为中国的变化”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程中带来了“不变”的消费者。
相反，“麦当劳”则没有那么幸运。忽视中国文化与美国文化的区别，全球统一的宣传策略，品牌定位从原来的青少年转化成儿童的不准确定位，使得“麦当劳”业绩一直不及。不但在中国，在欧美市场也不尽人意，股票缩水75%，并且关掉了250家经营不下的店铺。再加上近期关于顾客投诉麦当劳的事例很多，比如麦当劳“红茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顾客流血事件”等被媒体广为报道。令公众关注的不仅是麦当劳这样的国际知名企业居然会出现这样的恶性事件，更令人不解的是麦当劳在应对顾客投诉时的傲慢无礼。从专业角度看，麦当劳在应对事件时采取的回避推诿表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板，这对一个著名品牌来讲是十分致命的。 在著名的TOM财经网站有一个针对麦当劳满意度的网上调查，结果让人大吃一惊：认为很不满意的有6050票，占41.31%；认为一般的5563票，占37.98%；认为还行的3034票，占20.71%。堂堂的麦当劳居然只有20%多的顾客对其基本满意，说明尽管其品牌知名度很高但美誉度和忠诚度却很低。所以，尽管今年也制定了在中国市场发展100家连锁店及开发“与中石化结盟的高速公路汽车餐厅”的战略规划。然而，面对发展凶猛的“肯德基”它仍然显得很被动。
　　 我们可以看清楚，品牌要素构成中除了知名度外，还有美誉度和忠诚度。提高知名度不应该是企业品牌塑造的惟一目标，真正能成为品牌长远发展动力的不是知名度，而应该是美誉度和忠诚度。通过炒作、事件营销取得较高知名度之后，中国企业更应该开始注重品牌美誉度和忠诚度的建设，使自己的企业从知名名牌走向知名品牌。
　　 品牌美誉度和忠诚度包含优质的产品，完善的服务、健康的品牌形象和消费者的良好口碑等等因素。因此，中国餐饮可以学习农夫山泉“为奥运会捐赠一分钱”等公益形式的行销方式，多做一些社会公益活动，多为消费者实实在在做一些事情，从而在消费者心目中进一步提升其品牌的美誉度和忠诚度。
“学我者生，象我者死”，这是国画大师齐白石老先生的名言。模仿别人，往往只能学到表面上的一些东西。但作为餐饮业来说，倒是可以学习学习像这些大企业的品牌运作之道。
二、 发展战略要以顾客为导向
“顾客至上”“用户至上”可能是企业人常用的口头语，也许还有很多人将其写进了企业文化之中，作为战略的一部分。口口声声说顾客至上，行动上却和说的不一样。就拿星级宾馆来说吧，夏天外面35度的温度，房间却只有15度，员工穿的西装，当然不冷，但是顾客却受不了。这是典型的以自我为中心。
前一个时期，有不少的企业把做CI工程作为企业制胜的法宝。
有人说CI是一种企业差别；有人说CI是一种形象传播；有人说CI 是一种企业经营战略；有人说CI是一种为企业改头换面、换血强身的方法；还有人说CI是一种可视的文化……众说纷纭。其实，CI有战略性、系统性、差别性、标准性和可传播性的特点，应把它看成是将企业从表面视觉到深层次进行合理规划、重塑和整合的系统工程。
而CS则是一种有效的经营战略，它要求企业通过发掘自身经营范围内产品和服务达到顾客满意的标准，实现其经营个性化，做到让顾客在接受该产品和服务后达到满意状态。可以说，CS能够使企业经营彻底走向顾客导向，它构成企业竞争力的实质内容。因为在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永久的。
“CI”是以“企业中心论”为出发点和战略重点的。仍然停留在推销观念阶段，重视通过有效的CI表达，推销产品与服务，推展形象，千方百计让顾客识别企业，喜欢企业，追求的结果是市场占有率和利润最大化，反映的是企业价值，未能跳出“企业主导理念”的怪圈。由于CI所反映的营销文化明显落后于时代，加之很多企业在具体操作中的失误，造成CI有形无魂，只成为企业的包装术，其效用不断递减，顾客已经反感令人眼花缭乱的视觉冲击和广告宣传。同时，也将企业带进了陷阱，由重经营变为重形象，由重商品质量变为重商品包装，由重服务质量变为重服务形式，金玉其外，败絮其中，造成“一流形象、二流产品、三流市场”的不正常局面。
CS则是以“顾客中心论”为出发点和战略重点
CS把顾客满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的惟一尺度，围绕顾客进 行产品开发、生产、销售、服务。这种立足于顾客的营销策略，追求的结果是贡献，反应的是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值。尤其是CS把顾客进行科学分层，即分为忠诚层顾客、游离层顾客和潜在层顾客，把重点放在巩固老顾客(忠诚层顾客)上，不断吸引游离层和潜在层顾客，在经营中不是毫无目标地去扩大市场，这就保证了企业对顾客研究的细化和服务的针对性。同时，CS对“顾客满意”也强调全过程和差异性，追求顾客在消费了企业提供的产品与服务之后的满足状态，追求在顾客总体满意基础上，因人而异，提供差异服务。
因此我们说，餐饮业发展战略应以顾客为导向，自我退后为原则。
三、 发展战略要以柔性管理为导向
工业化企业管理以物为主，以流程为主，以标准为主，正像管理学家“泰罗”所言，“人是机器的附件”。可是在现代企业管理的不断升级中，工业化企业的管理主题也开始从“物”转向了“人”，从“机器”转向了“人”。从“刚性管理”转向了“柔性管理”。
然而，作为“社会餐饮”来说，我们“软性”（而非“柔性”）的东西太多了，以至于，想硬的时候，却硬不起来，该坚持原则的时候，却坚持不起来，该执行的时候，却执行不下去。有很多人在合资企业里尽管工资很高，却做不下去，原因很简单，就是因为合资企业的管理太严了，我们无法接受。
严格的讲，现代企业的管理就是对人的管理。人既是管理的主体，也是管理的客体。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。而所谓的刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织权进行的程序化管理；所谓柔性管理是指依据组织的共同价值观和文化、精神气氛进行人格化管理。
那么究竟我们应该怎样去面对我们这一代的员工呢？
作为目前餐饮业来说，员工大多是独生子女，我们面临的正是独生子女的一代，我们面临的正是高学历的一代，我们面临的正是服务员短缺的一代……
我们所面对的这样一个员工人群与我们所有时期都不同，同时我们也面临着前所未有的挑战。这一代的员工在家都不经常干家务，现在要面对一天十几个小时的站立工作。在家里，父母亲让着，什么都不让锻炼，什么都由着他们的性子，在家里家长仍视他们为小孩。可是，现在不是在家，是在工作，工作就有工作的要求，工作中难免会出现错误，也难免会遭到批评。正是这个时候是他们走向社会最难越过的坎，我们知道，这是在教育他们怎么做人，对以后走向独立有好处，可是他们却不以为然。有的时候他们在性格上显得很脆弱，自尊心也容易被触动。甚至有的时候，对他们来说几百元的押金都可以不要，第二天没有任何症状的，无缘无故的就不来了。原因很简单，不高兴去就不去了；有的时候，他们不在乎工资的多少，就因为这里有一个她最好的朋友；有的时候他们更不在乎罚款和开除，似乎开除和罚款在他们那里，几乎是无效的管理；他们追求的是工作开开心心，快快乐乐。只要工作愉快，他们可以不在乎一切。
其实，说到员工第二天没有任何症状的，无缘无故的就不来了，这样的事情是我们许多店里经常会发生的。这正是缺乏“柔性”管理的结果。我们有完善的人事制度，有完善的管理条例，有印制成册的《员工手册》，可是你不了解员工的心理，缺乏与员工无障碍的沟通，你们之间就像有些父母，与子女之间出现了不可逾越的思想鸿沟和观念上的代沟。这就要求我们管理人员必须用不同的角色扮演来管理你的员工，有的时候我们是领导，有的时候我们是管理人员，有的时候是老师，有的时候要放下架子当员工为兄弟姐妹，作为餐饮业的员工年龄普遍比较年轻，所以有的时候则要当他们的家长……蒙牛的老总“牛根生”说了一句话虽说不是太好听，但词能达意，也说明了一些问题，他说：如果你对待你的员工能像对待你的儿女一样的话，他们都会叫你爹。
所以，我们管理员工不仅仅是制定一系列的管理制度，更应该从人生观，价值观的角度来引导员工，用心付出，尽可能与员工的距离拉近，使用你的人格魅力来感动员工，来影响员工，影响你周围的所有人。有人说“感情”投资的回报是最大的。我相信只要用心，员工的离开你是会有预感的。
就拿“郑州京福华”来说吧，他们发明了一种员工“心情本”的柔性管理方式，就是员工心情日记，他们要求每个员工必须建立一个“心情日记本”记下每天自己的心情，每天在下班后，将写好的“心情日记本”放在一个指定的地方，所有人的日记本都由管理人员批复。这样，当员工在工作遇到的问题或者心情不太愉快的话都会如实地或发泄的写进日记本中，管理人员用批复来给员工解答问题或作心理调整，如果用写的方式不能调整的话，管理人员必须亲自找到这位员工面对面地进行沟通，化解心中的疑惑。久而久之，员工养成了一种习惯，有什么事情都愿意写进日记中，他们知道，通过这种方式能够把自己的事情解决。当然，写进日记里的多半是好事，他们心情愉悦的话，在日记本表扬自己的同事，表扬自己的领导，抒发自己的感情，写工作的心得……
中医讲究“通则不痛，痛则不通”，京福华通过这种方法打通了管理人员与员工的沟通渠道，收到了非常好的柔性管理效果，其中一家连锁店坚持使用此种方法三年，开业时的１５０名员工，三年店庆的时候仍有１２０名老员工，这在当今员工流动非常大的餐饮行业来说，不得不说是一个奇迹。
所以，我们的管理更应该以引导和启发的柔性管理为主。多表扬，多赞美，多激励，多沟通……
再回到开头，我们所说的“柔性”管理不是“软”性管理，我们所说的“柔性”管理，更不是不需要“刚性”管理。
刚性管理和柔性管理两者是相互影响和渗透的。刚性管理是管理的基础和前提，没有刚性管理规章制度的约束，工作必然会无序，混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理则是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华，是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围来启发、引导、支持员工工作的一种方式，缺乏柔性管理，再好的刚性管理制度也难以深入。
然而，柔性管理并非优越于“以规章制度为本”的刚性管理。只是我们所面对这样一个人群，面对人类从工业时代迈向知识经济时代的今天，管理必将从“物”，从“机器”转向“人”，人情，人性为当代管理者不得不考虑的问题。顺应人性、尊重人格，理解人心，因此我认为柔性管理比刚性管理更具效力。