7月10日，《财富》中国500强排行榜出炉，在此次榜单中，海底捞以169.69亿元的收入入围，排名第482位。
这份榜单无疑是对海底捞“火锅一哥”的肯定，但令人意外的是，7月15日，国金证券研究员发布了一份关于海底捞的研报，其认为海底捞目前的估值隐含成长预期过高，未来股价有下行空间，并给出“减持”的下调评级。
评级理由主要包括下面几点：
>海底捞新开门店以小店为主，需要下调营收规模预测；
>部分门店密度较高城市，出现老店客流低于新店的情况；
>低线城市就餐习惯以尝鲜为主，未来能否过度到复购就餐存较大不确定性。
报告发布之后，海底捞股价连续多日下跌，但振幅不大，可见市场对其仍旧充满信心。
那这份研报判断是否正确？火锅一哥是否具有持续冲高的实力？它的天花板又在哪里？我们不妨回过头再看它2018年的年报，兴许能从中发现些什么——
A人均消费和门店数量
从报告上看，2017年到2018年，海底捞一线城市人均消费上涨7.8元，二线上涨2.2元，三线及以下则下降2.4元，实际上如果算上通货膨胀，根据国家统计局数据，2018年的通货膨胀率在1.5%~3%，按2%计算，海底捞一线城市人均消费实际上涨约为106.1-98.3*(1+0.02)=5.8元，二线上涨0.35元，三线下降4.29元，中国大陆平均上涨0.4元，增长0.41%。
根据国家统计局发布的《2018年居民收入和消费支出情况》，2018年城镇居民人均可支配收入中，食品烟酒比上年增长4.8%，抛去通货膨胀的2%，也就是2.8%，就是说，一个城镇居民2018年吃海底捞花的钱应该比2017年多花2.8%才对。
由此可见，海底捞客单的增长速度并未赶上消费者消费能力提升的速度，至于原因，也许出于以下两方面：
>海底捞的研发能力达不到与客户共同成长的程度；
>海底捞拒绝涨价，而是通过菜品组合截流一部分消费阶层，也就是年报中展示的消费客单不低于96.9元的阶层。
从某种程度上来说，海底捞代表着中国火锅行业的最强力量，如果是第一种原因，那说明中国火锅行业研发能力的局限，笔者更倾向于第二种，海底捞通过锁定客单来锁定一个消费区间的消费者，通过各城市该消费区间的人数来计算开店数量，这就是海底捞门店数量的天花板。
2019年上半年，海底捞新进开封、德州、淮北、三亚、抚州、新乡、许昌、赣州以及九江9个低线城市，加上以前进入的低线城市，截至2019年6月底，海底捞已进入53个三线及以下城市。
结合上述观察，国金证券预测海底捞2019~2021年新开店分别为250家、123家以及69家，远期天花板为1000多家。
B翻台率
年报显示，海底捞2018年整体翻台率为5次/天，与2017年持平，虽然没有增长，但相较于同期呷哺呷哺的2.8次/天，已是非常优秀的成绩了，但需要注意的是，海底捞大部分门店营业时间都超过20小时，如此长的战线与工作时间，足见其运营管理能力之强。
如果除去海外市场计算，海底捞翻台率实际提升2.9%，根据国家统计局发布的数据，去年中国城镇人口增加了1.06%，两项数据联系，说明城镇人口红利依然存在，海底捞的多级城镇布局是大势所趋。
不过，对比它的招股说明书，海底捞在16年到18年翻台率只有小幅度上升，一线城市翻台率由11.6%的增长下降至8.5%，二线城市由10.4%下降到0增长，总体来看，未来海底捞只有通过增加店面数量来扩大市场，想靠翻台率提升营业额有些乏力，平均每天5次翻台已是它的天花板。
C会员
即便是在这个卖瓜都要用到“粉丝经济”的今天，一个餐饮品牌拥有3600万会员也是件十分令人惊奇的事。
数据显示，2018年微信月均有10.82亿活跃用户，爱奇艺有8070万会员，腾讯视频6000万，京东PLUS有超过1000万在籍会员。微信不需要充值，爱奇艺约15元/月(优惠活动另算)，腾讯视频20元/月，京东PLUS 149元/年，海底捞人均96.9元，虽然是不同品类，但不难发现，在娱乐消费方面，会员市场体量巨大。
海底捞的会员运营也并非只是生日送蛋糕、打折这么简单，目前，海底捞会员分红海、银海、金海、黑海四级，黑海会员享有优先安排，减少等位时间，包间会议室每月一次免费使用(部分门店)等特权，每月定级一次，如果6个月内达不到维持当前会员所需成长值，则会降级。
据市场调研机构沙利文调查，近七成曾在海底捞就餐的受访者至少每月在海底捞用餐一次。按此计算，海底捞不用拉新，只维护现有会员，每年接待人次=3600万*0.7*12=3.02亿人次。而根据年报数据，2018年海底捞共接待1.60亿人次，两项数据之间差了一倍，所以，在提高复购方面，海底捞仍有大量空间可挖。
D操作流程
2018年，海底捞斥资约1.5亿在北京打造了一家“机器人餐厅”，其中环绕屏幕、等位影院基本属于“花里胡哨”，而对行业来说，真正的闪光点在于后厨上菜机械臂、配锅机和传菜机器人，这也许就是市场和股民力挺海底捞的根本原因。
目前，世界500强食品类第一名是麦当劳，其在全球拥有超过35000家门店，要支撑如此多店面正常运营，除了强大的供应链系统，还需要安全、稳定的店面加工流程，特别是对餐饮业来说，食品安全是“1”，其它都是“0”，也许不需要竞品多出色，出一次食安问题就能让市场江山易主。
所以，麦当劳在刚成立不久，就编写了企业的运营训练手册，以此来规定餐厅的各项工作、步骤和方法，目前管理手册的目录就有600多页，里面规定了2000多个制作标准和规范，已成为麦当劳维系全球几万家店面运营的“圣经”。
然而即便如此，食安问题也未能在麦当劳身上消失，再反观火锅行业，此类问题更是层数不穷，严重制约了行业发展。
不过，海底捞机器人的出现或将解决这一问题，从打锅、上菜再到传菜，餐前准备环节操作人员数量越少，食安问题发生的几率就越低，而且大面积推广后，摊平研发和制造成本，对降低人工也有着无可替代的作用，所以，“无人化后厨”的完成度在一定程度上决定了海底捞在全球市场发展天花板的高度。
E员工
餐饮行业开新店，往往最头疼的就是员工问题，不论技术、原材料还是选址、装修，都不如员工问题来的头痛。而在海底捞新开出200多家店之后我们看到，员工的补充对它来说似乎并不是多大问题，员工成本占比也只上升了0.3%，这背后依靠的便是极负品牌特色的师徒扩张制。
海底捞的师徒制绑定了店长与母公司之间的利益，店长不仅拥有本店的业绩提成，还能够在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。此项制度使得店长的个人收入与其徒弟徒孙门店的经营挂钩，使得海底捞在品质管控的基础上实现裂变式扩张。
但是，这样的组织模式能支撑它走到什么阶段呢？
师徒制的优点很明显，首先，能提高店长拓店的积极性，提升企业发展速度，其次，在一定程度上保证了人才储备和运营管理的质量。
但好与坏是并存的。
师徒制容易带来企业内部的“山头文化”，当市场慢慢趋于饱和，同地区各店的竞争态势凸显，企业内部斗争也就不可避免，早在海底捞还未上市时便有相关报道，离职员工称“内部勾心斗角，心累”，“海底捞的问题出在其‘家文化’的企业文化上，当企业发展到一定规模后，‘家文化’就会成为企业发展的障碍。此时，企业管理更应该依赖制度。”有相关从业者表示。
同时，海底捞的考核指标中没有利润、客单、翻台率这些数据，而是“客户满意度”“员工敬业度”和“干部培养”三方面。通过这三方面考核的督促，才有了服务员真诚而及时地递上头绳并奉送微笑，这一无法用金钱来衡量，且无法模仿的服务案例。
可这三项无法量化的指标如何考核监督呢？
只能靠人，而一旦靠人打分，就难免会有有失公允的问题出现，即便有明确的升上通道和晋升机制，因为打分的是“人”而不是“制度”，偏判、错判的情况也在所难免。
用“人治”提升员工积极性，用“制度”提升企业发展高度，如何将两者恰当的融合，决定了海底捞企业发展的天花板。
最后
即便在世界500强中，餐饮企业的数量也屈指可数，海底捞的快速发展不但让餐饮人看到了行业的未来与希望，还打破了“餐饮业有规模无服务，有服务无规模”的固有认知，为行业打开了除麦肯模式之外的另外一扇窗，衷心希望这扇窗能保持几净透亮，能照人前行！