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巴奴怎么办?市值飙升,海底捞明年新开600店!

最近社会热点,除了刘强东美国性侵、马云退休当老师,就数海底捞了。

据各种铺天盖地的报告显示,海底捞的“股票”很抢手,各大投资机构都在摩拳擦掌,向来只投互联网独角兽的高瓴资本也动作频频。

海底捞的上市,给低迷的股市带来利好。

变态海底捞

据悉,海底捞上市之后,明年计划新开600家门店,结合今年新开的200多家店,海底捞门店数量将突破1000家,整体营收也将进入1000亿俱乐部,成为中国餐饮遥遥领先的老大。

在之前的文章中,我曾反复提到过海底捞,敬佩张总的“变态”:门店这么赚钱,开店就等同于捡钱,竟然不急着开店;20多年来只做火锅,火锅这么赚钱,竟然没有涉足其他来钱更快的行业;虽然没有进入其它行业,但却另辟蹊径,在火锅这个垂直领域和海底捞这个企业平台上,发展出众多业务,类似互联网的生态系统······让人叹为观止!

火锅品类的繁荣

海底捞的上市,资本市场的良好表现,其意义和价值巨大:

1、催生火锅品类的繁荣;

首当其冲,将吸引主流资本。特别是明年600家店的发展速度,将极大的推动火锅品类的主流,吸引更多的人进入到火锅类目创业。

据我个人判断,麻辣将是未来最大红利,除此是与麻辣相对立的清淡味型,这个清淡味型不是传统意义上清淡的粤菜、淮扬菜,而是日料和海鲜。

2、吸引资本对餐饮的关注;

餐饮一直处于边缘化状态,海底捞的良好表现,将吸引资本重新审视餐饮,特别是跟火锅类似的餐饮。

3、鞭策餐饮老板转型为企业家;

做餐饮这种传统行业,也能做成这种状态和水平?海底捞的市值,无疑将会坚定餐饮老板打造品牌、企业化经营的决心。

火锅品类的大机会

按照商业规律,在这么繁荣的品类里,将能诞生若干个100亿级品牌。

强者越强,后来者能够借到的势也就更大:

1、老大已深入人心,第二品牌价值巨大;

在一个日渐成熟的品类,最终会实现2匹马赛跑的局面。海底捞已深入人心,但第二品牌、第三品牌在哪里了?

这是个巨大的战略机会!海底捞的市值越高,这个价值就越大,这是我们能够借到的最大的势。特别是海底捞目前的估值已经不低,进入也相对不划算,资本有投资第二品牌的需求。

但作为业内人士,我们都搞不清楚谁是第二品牌。

你说这个战略机会大不大?

2、正宗尚未被占据,重庆火锅有大机会;

海底捞作为火锅第一品牌,但难以改变的一个事实是——它不是重庆火锅,虽然是成都火锅,但在走出去的过程中做了很多改良。特别是随着规模的增大,为了进入更多区域,就必然要在味型上作出更多调整。其规模越大,离正宗越远。

这意味着,重庆火锅机会巨大。

但尴尬的是,成都火锅逐渐窃取重庆火锅的心智资源,很多顾客经常混淆,搞不清楚成都火锅和重庆火锅的区别,往往认为都差不多。这是海底捞乐意看见的。

3、引领火锅消费升级,实现高端侧翼。

比海底捞更贵的火锅有很多,有的生意也不错,这意味着在这个方面机会也很大。最近凑凑的表现可圈可点。

4、分化火锅,开创新品类。

比如串串火锅,它最大程度上借到了火锅的势,这种品类创新,具有极大的战略价值。

谁是第二品牌?

是巴奴吗?

可能是,可能也不是。

之所以说可能是,是因为放眼目前的火锅品牌,巴奴的基础最好,最有机会成为老二。它在郑州、无锡等地取得领先地位,在北京也站住了脚跟,模式得到了市场验证,运营能力也很强大,供应链扎实,兵强马壮,最能进入大资本的法眼,特别是在海底捞上市的当下,具有及其重要的战略机遇——海底捞的市值越高,巴奴能够借到的势就越大,品牌价值也就越大。

大家想象一下,如果巴奴现在有10个亿的现金,趁胜追击,开出200家店,二三年把企业做到100个亿,这个品牌将是一个什么概念了?它不是第二,谁是第二?

之所以说不是,是因为从杜总宣称不差钱(不是不差钱,而是差大钱,老板可能不同意通过稀释股权来赢得时间窗口),并成立投资公司投资各种各样的品牌(把钱投在那个品牌上,有投在巴奴上的价值大?),包括隔三岔五更换的品牌诉求(特别是最近无厘头的“越懂火锅,越爱毛肚”)可以看出,巴奴可能没有意识到这个千载难逢的势,还有很多的弯路要走。

当然,这不是什么弯路,而是一条更快通往第二位置的捷径。如果没有强有力的黑马杀出来,巴奴依然机会巨大,毕竟对手都太弱。

只不过,杜总似乎不太愿意当老大。

谁能占据正宗?

对于火锅吃货来讲,海底捞不正宗,所以正宗最有价值。这也是近年区域性火锅品牌屡次受到巨大冲击的根源:它们生意好不好,取决于川渝火锅经营的好不好,小龙坎等川渝当红品牌一开过来,生意就受到影响,虽然小龙坎下去了,但电台巷、谭鸭血又登上舞台······

但遗憾的是,重庆火锅都陷入高度同质化的泥潭,虽然每隔几年都有连锁品牌出现,但有很多诱惑和挑战制肘着企业,常常走着走着就按耐不住了。整体来讲,要跨越以下几关:

1、定位关:如何起势?

满大街都是火锅店,大家讲味道,觉得火锅店都差不多,如何寻找差异化,从而快速起势?

2、模式关:做直营还是做加盟?

在重庆做火锅,短期来讲,确实是做加盟赚钱更快,做直营,前期投入大,经营压力也大:因为几乎所有火锅老板的经营逻辑都是低价做生意,排队,通过加盟赚钱,你做直营,为了支撑运营成本,就必须要适度高价,但通常面临的问题就是你好不容易把生意做好了,其它低价竞争的品牌就开过来了,杀敌一千自伤八百,防不胜防。

这也是品类原产地面临的共性问题。

3、价格关:敢不敢适度高价?

大家都在低价竞争,你敢不敢不低价竞争?如果不低价竞争,你靠什么做生意?

乾矿老火锅是这方面的典型,在16年的时候,重庆直营门店就达到了15家,取得了事实上的领导地位,其以毛肚为特色,主打的水牛毛肚158元一份,这个客单价在重庆是很不容易的,特别是开连锁店的情况下。但由于没有及时把这个领导地位在心智中建立起来,类似大虎、渝宗这样的低价品牌一贴过来,乱拳打死老师傅,生意就受到影响,遗憾的错过最佳战略机会。

4、运营关:如何完成组织化运营?

海底捞能够取得目前的成绩,与其组织化运营能力息息相关。毕竟对于目前的餐饮来讲,执行力至关重要,运营效率的提升,能够确保好的顾客体验。

重庆最主流的餐饮品类火锅一直打价格战,火锅又多以加盟为主,企业普遍都没有规模效应,所以整个市场是缺乏优秀的餐饮人才的(成都火锅近年发展的比重庆好,就是因为成都餐饮人才比重庆多)。如何完成由一家店到连锁店的进化?这将面临极大的挑战。

5、资金关:发展的钱从哪里来?

开店发展,实现组织化运营,打造强大的系统能力,需要钱,钱从哪里来?这些钱怎么来?来了怎么用?

在竞争这么激烈的品类原产地,指望通过门店的造血能力来发展,不太现实,这也是大家做着做着纷纷干起了加盟的主要原因。

在重庆,目前周师兄逐渐找到了感觉,冒了出来,颇有王者气象。但根据其发展的逻辑来看,还有很长的路要走。但我们坚信,重庆火锅到了爆发的关键时刻。

高端怎么侧翼?

这么庞大的火锅市场,就算海底捞明年新开600家店,依然机会无限,这意味着高端侧翼并非最佳战略选择,这会放弃掉很大一部分市场,所以在这里就不重点展开来讲。

值得讨论的是凑凑这个品牌,从其表现来看,确实可圈可点。但作为呷哺呷哺旗下的高端品牌,最大的问题将会是来自企业内部的挑战:

1、老板的精力放在那里?

呷哺作为主体,孵化出凑凑,凑凑作为一个全新的项目,又是一个超越海底捞的价格,虽然同样是火锅,但不论在门店选址、日常运营、品牌打造等各个方面,都脱离了企业以往的经验,相当于二次创业。

这就意味着凑凑必将有一个很长的摸索期,那么问题就来了,前期开的这些店,如果达不到预期,那么这个项目还发不发展?怎么发展?谁来负责发展?决策人在这个上面投入了多少精力?

老板的精力投在哪里,成果就在哪里。

2、高管的精力放在哪里?

既然要摸索,投入产出比就不高,绩效也不会很好,甚至要面临持续亏损的风险,那么问题就来了,高管做其它项目轻车熟路,个人能赚更多的钱,也不用背负亏损的风险,那他们为何要把精力放在凑凑的摸索上了?吃力不讨好还没钱赚,太苦逼了!

所以大家就看到了一个现象:呷哺把凑凑的很多元素直接搬了过去,凑凑成为呷哺的升级实验店。

3、多品牌如何协同?

呷哺在市场上刚找到感觉,以前一直是有规模无势能,企业虽然赚了不少钱,但作为第一个上市的火锅,为何没有海底捞这样的影响力?如果凑凑摸索成功了,未来2个品牌如何发展?重点发展哪一个?

这确实是一个棘手的问题!所以我们往往宁愿新项目失败,最怕新项目成功,因为这会导致创始人的膨胀,出现越来越多的新项目,分散有限的资源。海底捞之所以取得目前的成绩,与一心一意做火锅息息相关。

从战略上,我个人更看好呷哺,它的机会更大。

品类如何分化?

火锅品类的分化,方式有很多,但川渝火锅已经定义了火锅,麻辣就等同于火锅,所以最大的机会,还是在麻辣火锅的基础上去分化火锅,最好不要去弄一些稀奇古怪的味型,除非这个新品类经过市场的验证。当然这不是说不可以做其它类型的火锅,只是说这个相对小众,能够把握到的需求有限。

目前的品类分化,串串火锅更有生命力,就是因为它根植于麻辣火锅的流行,而潮汕牛肉火锅之所以风尚化,很大一部分原因还是它关联最主流的川渝火锅还不够彻底。

比如目前潮汕牛肉火锅的第一品牌左庭右院,它在上海这个高势能市场起势,风靡上海滩,所到之处在各大商场人气都排名前三,特别是商场的招商部门,它们把火锅分类为川渝麻辣火锅和其它火锅,所以在招商的过程中,只要招了一个麻辣火锅,就不再招其它麻辣火锅,而是想招一个流行的潮汕牛肉火锅,左庭右院完全有机会推动品类的持续流行,在渠道和品牌上去关联海底捞(这么多火锅,唯有潮汕牛肉火锅敢跟海底捞在一起,能够进主流购物中心的牛肉火锅,唯有左庭右院),剑指火锅第二品牌。遗憾的是企业在这方面缺乏投入,整个品类没落了,顾客逐渐失去了新鲜感,对这个品类没兴趣了。

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