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海底捞要上市,这些问题可能会是它的绊脚石

最近,海底捞抛出一份招股书,准备在香港上市。

我翻了这份招股书,发现海底捞真的很了不起。无论是营收还是利润,海底捞这几年的增速都“嗖嗖”的。

营收上,海底捞去年营收 106.37 亿人民币,服务食客超过 1 亿人次。

而利润上,海底捞则在去年赚了 11.94 亿人民币,人均消费 97.7 元。

年收入 100 亿的海底捞要上市,这可能让它吃不了兜着走

图片来自《好奇心日报》

与同样做火锅的“呷哺呷哺”相比,海底捞的营收和净利润都是它的近 3 倍。

根据沙利文报告,按 2017 年收入计算,我们(海底捞)在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一,占中国及全球的市场份额分别为 0.3% 及 0.2%。

海底捞因此自称“全球最大中式餐饮连锁品牌”。

海底捞现在选择上市,是为了跟资本市场要钱,然后快速扩张,开更多的店,赚更多的钱。

可在我看来,海底捞如果上市成功,反而可能会走下坡路。

要搞明白这其中的逻辑,得先捋清楚海底捞红火的原因。

海底捞为什么火?

餐饮界以前讨论过一个问题:中餐如何标准化?

与麦当劳、肯德基这些西式快餐不同,中餐非常依赖厨师,即使是中式快餐,炒菜也得靠厨师。

只有火锅,不需要厨师,一切交给食客自己。火锅店只需要提供食物、餐具、底料和酱料,很容易标准化,快速复制,扩张开店。

正是因为这一点,火锅行业才诞生了那么多连锁餐饮品牌。

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但是,容易标准化的反面,就是缺少差异化。

你能开连锁火锅店,别人也能开。食客为什么要去你家,而不去别人家?

火锅店必须给食客一个理由。

海底捞的理由是,服务好。

如果食客把手机放桌上,服务员会提供塑料套保护手机;

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如果女食客是披肩长发,服务员会给橡皮筋扎住头发,方便吃饭;

如果你一个人去涮火锅,服务员会在你对面座位放个玩偶陪你;

甚至在门口等位的时候,服务员都会给你送上零食饮料,帮你美甲擦鞋,而这时候你其实还没开始消费……

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这些被大家津津乐道的贴心服务,都出自海底捞。

要做到这些服务,海底捞靠的不是 KPI,而是柔性指标和授权。

海底捞创始人讲过,一开始他定了一些 KPI,但在执行时都被扭曲了。譬如他规定食客有手机就要给戴上塑料套,结果食客说不用套,服务员也硬要给套上;又譬如他给翻台率定了 KPI,结果服务员为了提高翻台率,食客只是比预订晚到几分钟也会失去位子。

后来,他抛弃硬性 KPI,采用柔性指标。

什么是柔性指标?

海底捞创始人给出的答案是,让一个副总带一群神秘人去店里吃饭。服务好不好,是人都能感受得出来。

这个举措效果很好,员工关注的不再是 KPI,而是服务本身。

另一方面,海底捞非常信任员工,在服务上充分授权。

在一般餐厅,员工什么权力都没有。食客想要送饮料或打折,员工都得找经理。

但在海底捞,普通员工有很大的自主权,可以决定给食客送什么菜,附加哪种服务,不需要请示经理。

正是这份自主权,才孕育了海底捞那些众口称赞的贴心服务。

那些服务,不是领导层坐在办公室里想出来后让员工按章执行的,而是员工在第一线的服务过程中自发做的。

在柔性指标和给员工自主权的背后,是海底捞的亲情化管理作支撑。

做餐饮的,很多都会包吃包住,但海底捞更进一步,连牙膏都包,还给员工提供子女教育补贴。

每个月,海底捞会给店长一笔钱用来关心生病员工,怎么花都没问题。

以前,海底捞还会每年出钱在三亚租房买车,让员工一批一批去度假。

除了普通员工,海底捞对店长也很好。工作一年以上的店长,离职都会有 8 万块补偿;如果是小区经理,给 20 万;大区经理,送一家火锅店,大概 800 万。

如此丧心病狂地对员工好,怪不得《哈佛商业评论》把海底捞称作“中国公司情感文化管理的佼佼者”。

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海底捞遇到哪些挑战?

海底捞走到今天,可以说已经登上中式连锁餐饮的顶峰。但是,海底捞如果想在顶峰待得久一点,仍需要应对三个挑战。

一、口味

很多人吐槽海底捞不好吃,或味道一般,我认为这并不构成问题。

味道是很主观的,见仁见智,而且火锅就是你自己涮的,好不好吃真的跟海底捞有关吗?你带瓶老干妈涮火锅,会不会就好吃很多?

当然,火锅也有不同风味。当年风靡一时的小肥羊,走的就是内蒙风味;现在红火的海底捞,则是川味火锅;近两年异军突起的,还有潮汕牛肉火锅。

食客的口味总是多变,要时刻符合当下最流行的口味几乎无法做到,唯一的应对办法,就是多品牌经营。

海底捞也明白这一点,所以早就通过关联公司创立了 U 鼎冒菜,还投资了快餐品牌海盗虾饭和麻辣烫品牌许小树,覆盖不同口味的食客,把鸡蛋放在多个篮子里。

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二、员工

根据招股书给出的数据,海底捞去年的员工成本是 31.197 亿,占营收近 3 成。

这在餐饮行业是很高的比例。

上面讲“亲情化管理”时也提到,海底捞的待遇很好,所以一直能把员工离职率控制到 10% 以下。这在人员流动特别频繁的餐饮行业绝对是超神。

不过,虽然能留住人,但海底捞扩张实在太快,新加入的人有没有培训好?能不能融入海底捞的文化,处处替食客着想呢?

从过去一年发生的事件来看,海底捞在这方面并没有做好。

三、服务

去年 8 月,《法制晚报》曝光海底捞北京劲松店和太阳宫店存在卫生问题:后厨用餐具通下水道,扫帚簸箕抹布与餐具一同清洗。画面极其恶心。

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媒体拍到海底捞后厨有老鼠

今年 2 月,海底捞的一家新加坡门店因“徒手处理食物及销售不洁食品”,被新加坡国家环境局罚款 800 新加坡元(相当于 3800 多人民币),并暂停营业两周。而另一家门店“在可能受到污染的工作地点准备食物”,被罚款 300 新加坡元(相当于 1400 多人民币)。

这样的餐厅,就算服务员比妈妈还体贴,那也是白搭。

海底捞现阶段的核心问题是,扩张太快导致人员培训跟不上,服务质量随之下降。

服务,不仅仅局限在食客看得见的地方,给塑料套保护手机,丝袜挂了给一双新的……这些看得见的服务当然很赞,但那些发生在食客看不见的地方的服务,更是关键。

端菜的会不会吐痰,洗碗的会不会用脏水,搞卫生的会不会用餐具通下水道……这些看不见的服务,才是根本。

硬件可以靠砸钱快速复制,可是人没法快速复制,服务更是没法快速复制。

当员工培训跟不上、不到位,类似北京劲松店、太阳宫店的后厨卫生问题迟早会再次发生。

冰冻三日,非一日之寒。

在《法制晚报》曝光后厨卫生问题之前,海底捞已经在官网上公布了几个月的食品安全和后厨卫生问题。虽然都是不痛不痒的小问题,但也侧面说明海底捞的员工培训和文化传承没有做好。

年收入 100 亿的海底捞要上市,这可能让它吃不了兜着走

年收入 100 亿的海底捞要上市,这可能让它吃不了兜着走

海底捞那些被疯传的极致服务,背后是服务员替食客着想的贴心。这种贴心,很明显没有传承给劲松店、太阳宫店的后厨员工。

海底捞创始人曾说,等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后,海底捞才会上市。

可现在的海底捞,真的能够轻松复制吗?

海底捞虽然在招股书中说“我们对食品质量及安全毫不妥协”,可如何在快速扩张的同时保证食品安全和后厨卫生,海底捞并没有给出答案。

结语

曾经助你成功的利器,可能正是现在困住你的牢笼。

素以服务著称的海底捞,今年的最大目标不是迭代升级自己的服务,而是开 180-220 家门店。这个数量,超过它过去三年新开门店的总和。

海底捞现在有 5 万多名员工,按照现在的人员配置,如果海底捞在今年要开 180 家新店,那就需要新增大概 2.37 万名员工。

天呐!

前几年快速开店都已经把控不住了,现在还要以翻倍的速度开更多店,这不是自己挖坑往里跳吗?

有多大屁股,穿多大裤衩。

海底捞有野心是好的,要做最大中式餐饮连锁品牌也是好的,但也要有能力把控住,不然步子迈大了,容易扯着裆。

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