火锅外送这块业务有海底捞与呷哺呷哺两大巨头(淘汰郎在赛道上猛冲一下估计会和两个巨头并排站)，“挑食”、“来一火”、“锅否”属于火锅配送平台，镜头一闪一年之后；挑食火锅早已关闭了其火锅外卖业务，锅否从年初开始已经停掉了线上生意，来一火更是很久不再有声音传出。毫无疑问，火锅外送现阶段的格局是三足鼎立。

一、淘汰郎火锅裁剪

少女孤寂的身影、单身男青年渴望的满足、一双双暗夜中迷离的双眼、一只只蠢蠢欲动的右手就这样把合租生活推向了高潮，添一味作料、少一勺清汤淡水，咕嘟沸腾中伴随着些许潮红呼出一口满足的气流，不由自主地感叹：“生活竟是如此简单”！一顿火锅让人心满、回味、眷芬芳，舌尖滑过嘴唇间，目光瞟扫淘汰郎三字；脑中旋舞地声音直接冲了出来：“能在火锅外卖领域与海底捞、呷哺呷哺争有一席之地，扒其外衣的诱惑足以使人兴奋地狂啸”！但一探究竟的兴奋总归趋于平静，娓娓道来得热切却是依旧心潮起伏······

淘汰郎火锅外卖、赵子坤、融资、扩张、自建工厂这些字眼漫天飞絮般飘在餐饮这个圈子里边，人们从茫然错愕的状态天旋地转变为手托腮惊诧的沉思，舞动的好奇心似一张蛛网密密麻麻地扑了上去，捕俘哪些四散逃逸的商业美食；饕餮盛宴之时，忍不住啧啧称奇：

细致罗列之下，要点清一个火锅外卖使用的场景：“这并不是一个聚会用餐也就是家庭场景下的火锅享用，淘汰郎火锅可以随时随地用餐，没有场地或者一些电气设备诉求。因为它的一罐燃料可以极大满足用餐时间(矿物油可以持续燃烧约2小时)”。

一阵标签贴下来，只是将啧啧称奇中的产品一字摆开了，可C端消费者的状态是黏稠还是稀薄，没把握一网打尽；只能在这里变成一锅大杂烩了。

淘汰郎精准聚焦年轻人群是极其明确。这帮年轻人明显的特征就是努力打拼，有梦想，有一定的消费能力；由于工作原因时间相对紧张，可是追求生活品质。值得在这里提一点的是学生群体，从淘汰郎微信公号留言就能感觉出这个活跃人群的拥趸。具体人群画像是这样：

津津有味地大杂烩，我烩了几天才变得色香味俱全，可现在一嗅而过，反而是嚼蜡的无味，顿时意兴阑珊的索然爬了上来；这个时候该上一剂猛药，为颓靡的好奇充斥直上云霄的亢奋！

火锅外送这块业务有海底捞与呷哺呷哺两大巨头(淘汰郎在赛道上猛冲一下估计会和两个巨头并排站)，“挑食”、“来一火”、“锅否”属于火锅配送平台，镜头一闪一年之后；挑食火锅早已关闭了其火锅外卖业务，锅否从年初开始已经停掉了线上生意，来一火更是很久不再有声音传出。毫无疑问，火锅外送现阶段的格局是三足鼎立。

二、淘汰郎的扩张之后建城堡

淘汰郎止步于此吗？与两位巨头并排站就是最终目标吗？显而易见，大家都明白在商界混的人狼性极其霸足，不向前猛扑，明日必遭血腥的撕裂！这一点从淘汰郎的城市合伙人计划就可窥一斑而知全豹。

先看现阶段执行的城市合伙人方案

城市合伙人缴纳少部分的城市开通费用，只负责线下门店的管理，接收总部派发的订单，然后按照订单的要求去配餐，送餐，线上运营和其它工作由总部负责，总部都会抽取一定比例的流水佣金，统一供应所有产品，门店只需要拆袋、装配、送达。

我们很清楚一个方案的诞生是要将自己的利益最大化，很显然淘汰郎利益最大化的着力点就是门店！但横看竖看门店只是变成了一个中转配送站了，后期如果升级成消费场景使用，还需要增加吃的品类，整个业务线会经历一场手术，这样的风险系数是不是有点高啊！

这里，我要举手发言：“猜测总会被现实干掉”！现实中的餐饮行业为应对外部环境，升级变革是常有的事情，伴随其左右的昌盛与消亡也是常有的事情。可淘汰郎现在并没有布这步棋的意思，创始人赵子坤的战略意图是什么？七个字概括：扩张之后建城堡！再来看淘汰郎创始人赵子坤的公开发言：

我们每天重要的事情是接收门店的订购信息，总部有一个客服中心连接着每个店面。客服中心会接收到我们所覆盖到的外卖城市的订单，统一汇总到总部后由系统根据用户的地理位置，分配到离他最近的门店。各城市的中央厨房按照订购标准把每个门店的要货分配好送到每个门店，然后由门店员工根据订单需求配餐并安排外送。

但是淘汰郞在以后的扩张中，会逐步地关闭现有各个城市的中央厨房，在河北建设自有的食品加工厂取代目前各个城市的中央厨房；直接开设门店，由工厂直接供给成品到店，门店仅需要拆包装送达到用户家里。这样淘汰郞可节省大量的中央厨房的费用，以及同城物流和装修人工等成本。

在半年之前，我曾想过在火锅基础上扩充小龙虾、披萨等爆款品类，因为品类的扩张方向决定了品质上乘、标准化生产、易冷藏、易储运、易打理、高客单价这些因素；但经过思考与尝试，我暂时淘汰了这些想法：“原计划是要在今年增加一些品类的，可考虑到目前的情况，我们放弃了品类增加，专注于火锅品类的增长及城市的覆盖。我们希望未来的淘汰郞在火锅外卖领域可以做到第一，开通数百座外卖城市。配送使用第三方闪送，可以降低我们的管理和人力成本，1-3年内还是希望把精力用在我们擅长的产品和经营本身。

目前各类菜品的供应，我们采取的方式是合作+自营。比如在肉类方面，我们将与北方肉类集中地大厂回民自治县比较大型的公司合作，解决肉类的供应问题。而河北的工厂则把肉类进行简单分割和包装，对于丸品类，将委托业内大型的企业解决生产和分装的问题，工厂将承担研发的工作。

针对调味料这块，工厂投产后会有调味料的资质，将解决一部分的调味料生产及研发，一小部分会委托其他生产厂家加工生产，蔬菜则由各个城市的供货商负责供应。而淘汰郞的单品绝大部分是冷冻制品，一小部分的生鲜产品可以做到3天左右的保质期，蔬菜也同样。

淘汰郞目前的单量较为稳定，产品的流通性得以保障，后台积攒了2年半的产品销售数据，将耗损率能够降到了5个点以下，在冬季为2个点左右。也正是因为如此，淘汰郎做了尚属蓝海的小火锅外送市场，而火锅无需厨师掌勺；自然也不用担心外送火锅味道无法标准化，只要保证食材新鲜好吃即可。为了这个关键点，我们自建供应链，以中央工厂+门店支持日常运营。

当然我在产品方面并不会完全否决掉品类扩张方向，淘汰郎在将来不排除线上增加一些新的品类，甚至在一些外卖做得好的城市线下开设小型实体店，改变“只外卖不堂食”的现状。针对不同的城市我们会在菜品上有略微的调整，但是在口味上不会有变化。因为对于目前的产品，我们还是比较满意的，毕竟我们已经在市场竞争最激烈的时候取得了不错的成绩。

三、淘汰郎的两根筷子

不知大家看完这段话记住了几个字，我当时看完这段话就记住了三个字：供应链！在我的记忆中供应链的优势就是形成了原料供应、生产加工、中央厨房(中央工厂)、线下门店、线上外卖、自建物流体系的产销闭环。

可是淘汰郎自建的物流体系在哪？大家目光下扫，还需要看一段话：

我们除了淘汰郎火锅以外，还收购了一家快递公司。收购快递公司的商业模式是：“先修路，再盖房”！也就是说收购一家快递公司为冷链铺路，这家 “淘汰郎快递” 只做 “冷链最后半小时配送”，为后续火锅品牌覆盖全国降低成本。

但是兆星在这里插句话，同一品牌罩两家独立公司，这种商业模式核心竞争优势在于：用物流来打开市场，引进多个品牌来摊销渠道成本。但是物流本身是不赚钱的，盈利最终还是要靠火锅生意。

聊到此处停一停，我们固本培元一番信息元素：“淘汰郎目标用户极其明确直击C端，但是现在明显布局B端且落子在B端环节上，B端能支撑淘汰郎什么”？答案显而易见：平台！

畅想几分钟，任思绪飞扬一会儿：“用火锅切入生鲜市场，以生鲜为立足点，搞物流快运业务”？如果跑得顺利，业务延伸到生鲜快运。换言之自己的品牌+物流+配送+仓储，变成一个供应链服务商？是不是可以理解为生鲜圈的京东或者称之为冻品界的顺丰更为贴切呢？

这里要看创始人赵子坤曾经描绘过的蓝图：“覆盖一线城市30分钟送达的生鲜仓储物流体系，让所有生鲜类餐饮外卖商家都来共享这一体系。这30分钟的速度，连目前的京东到家都无法达到”。

举个例子，有人想在全国(或特定地方)做外卖业务。在此种情况下，他不需要再去当地建物流找店面，他只需借助淘汰郎的冷链和各个城市的前置仓门店，就可以迅速在全国铺开。帮助商家解决除销售以外的品牌跨城市店面扩张仓储、以及店面配餐、直至配送到用户手里，这就是共享体系价值的所在。

通过这个共享体系价值可以预想到淘汰郎的冷链物流系统一旦成熟，他的目标就是全国众多中小生鲜外卖商家。正如创始人赵子坤所言：“假如我不再是一个只做餐饮的品牌，而是自有品牌+物流、配送、仓储的供应链服务公司。那么将来对我有需求，收购我的不仅仅会是新美大以及各种实力强大的外卖平台，甚至会是 BAT 或者健康医疗机构等等”。

或许C端跨B端，B端支撑C端，用这句：“一根筷子断的快，两根筷子好夹菜”来形容最合适不过了。但实现与否，只待匆匆时间划过眼目就可晓知一切了······