店长标准要点：

1.转变观念就是要先有店长后有门店

2.店长职业化养成的三个方面

3.培养职业化店长的四个焦点

一个门店的经营和发展、业绩的增长，职业化的店长非常重要

第一个问题，店长和门店孰先孰后。

首先要确定门店现实当中阶段性过去了，历史经验并不代表未来的发展。未来的店铺资源会越来越稀缺，竞争会越来越激烈。解决终端零售竞争力弱的第一个问题就是要解决人的问题。人的问题就要找到最核心的店铺之长的问题。一个门店里面的最核心的人物就是店长，他的重要性可以上升到一个企业当中战略的角度上来。要解决人的问题第一个重要的就是要有一个观念，要先培养。有店长之后，再有门店。

因此第一个解决方案就是观念上一定要重视。分成几个方面：

1、战略上重视。

战略上重视，第一预算上重视;第二常规工作上重视;第三要通过绩效考核把它纳入进来;第四门店现有人员当中要有梯队人才培养的概念。总部每年的人力资源战略规划当中最系统的最理想的人力资源规划当中就提到开多少家门店要培养多少名店长。店长从两个部分来：第一自己培养，就是内部培养;第二外部招聘。因为要抢夺时间战，晚来一步可能店铺资源就没有了，在观念上、行动上要重视。

2、终端上重视。

一般讲到很多企业的老总、运营商、代理商、经营者拿钱出来投资的人通常关注的是上面战略层面的事情，所以也重视终端。重视终端是或者理念上的重视，战略上的重视指硬件上的重视是要把终端的人才尤其设计最核心的店长纳入整体的规划里面来，因为生意究竟最终端零售现场，这一点非常的重要的。要重视店长的培养，提拔一个店长一个区域经理，这种自然的状况一定要改变，这是第一个解决的一个方向。

第二个问题，职业化的店长要培养成什么看样的标准。

任何一个优秀人才的素质都可以放在店长身上。不管什么标准，能把生意做起来就是好店长。业绩第一就叫优秀的店长。每个岗位都有自己特殊的工作内容，标准一定是来自于他的目标和职责。

1、店长的职责和角色的认知

店长的职责有哪些，不同的门店会有不同的要求，但是只要做零售的一定会有以下几项的职责：第一是销售;第二是服务;第三是人员的管理;第四就是环境，这是最核心的。

职责究竟是一定要非常的具体和量化。第二个是角色的认知大多数对于角色的认知定位，不是很清晰的，所以店长要达到公司的要求。达到的公司的要求是其中一个是要公司的要求，店员的要求，顾客的要求，最后才能达成最终实际的要求，这是一个焦点。

2、店长必须会卖。

专业的一个专卖店必须要会卖，基本上是你跟对方的信息落差太大，那基本上不要掌握产品的知识会卖，所以这一点是非常重要的。

3、店长要会管。

4、店长要会教。

实际上店长职业化的养成有三个方面：

第一、观念的职业化;

观念的职业化就是定位和角色的认知。

店长真正的定位是这家门店的一个灵魂，要全权对这家门店的业绩负责，不仅仅应该愧疚或者是责任心，最重要的如果当看到他业绩下滑会心痛，这个时候的角色的定位就开始逐渐清晰起来了。

真正的定位是当看到隔壁有竞争品牌出现的时候，业绩严重下滑的时候除了要资源之外，还有没有别的一些方式方法，这个是我们要重点考量的问题。

第二、管理的职业化。

一名店长，第一，一定要知识渊博;第二，一定要心胸宽广;第三，一定要知识渊博;第四，要有全球化的视野。

作为一名店长非常重要的是如果发现这个部门、这个品类、这个促销人员的业绩今年下滑，那店长你如果跟这个营业员培训：你首先要克服心理上的这种障碍，你要抓住顾客的心理，你首先要对产品有自信心。结果第二天还是卖不出去。原因是这不叫培训，是教育和沟通培训的技能把它理解成为具体落实到动作上面去，是怎么介绍产品的，这才是真正的有效的训练，终端里面没有太多的虚的东西，都是实实在在的。

真正需要的现状叫做沟通和教育。95%以上的门店店长属于会卖但不会教，教不是讲你的经验和理解，教应该是教你实际上做的每一句话每一个动作。培训技能管理的职业化是立足于焦点，这个营业员这个销售人员卖货的时候说了什么做了什么，该说什么该做什么，才能把生意给做好，因此训练应该聚焦在这个环节上。

很多店长有一个误会，认为人员管理就是还要处理好人际关系。当实际上对真正做事的人来讲，进入社会的时候过分强调做人会给社会经验工作经历不足的年轻人造成一种误会，以为先学会做人就是要处理好人际的关系，结果变成是你好我好他也好，最后业绩就不好。

人员管理究竟管什么，是为了去处理人际关系，为了去达到目标，而让对方获得更高的收入学到更多的技能而对人员进行管理，这两个角度不同，结果会完全不同。管理职业化的焦点应该是放在基于目标要求的动作很具体的行为上面，而不是对方心理的状态上面，否则不同的店员有不同的看法，最后就会变为对人不对事，而不是对事不对人。

第三，经营专业化。

经营职业化的有四个方面：

1、提高销量。要想尽一切办法提高销量。

店长提高销量，70%是来自于上游资源，30%来自责任心的培养。实际上70%依赖于资源就错了，因为你决定不了公司的资源，这种观念是每一个零售的企业当中要不断去灌输的，不断教育和培养。这样让店长真正成为经营型的店长提高销量。

2、要经营客群维护。

通常卖货的店长居多，管理型的店长占少数，经营型的店长就少之又少。这有两个原因：第一个原因，上游的资源的竞争满足，但是未来竞争一定会越来越激烈，资源一定会大量的稀释掉，因此要重视终端的软性的竞争力，这种类型的店长是店铺真正的经营能力。第二个原因，是整个行业里面还不够成熟，可是未来一定会有需要，那么做好这件事首先要先有店长，后有门店;其次，有一个店长具体培养的标准有三个方面职业化的养成，即是观念、管理、经营。

3、店长职业化的养成是谁的事情。

职业化的养成是从上而下的。通常店长职业化的养成是公司的事情，这是模糊责任的说法。

优秀的企业在考核终端人才的时候，考虑的要求是非常高的。考核的要求越高越能确保人才的成品，所以服务的品质更高;越不重视，后面培养的成本就越高。

企业对于零售终端的考核有几个方面的考核：第一笔试。

笔试通常有几个：第一是公司的企业文化、产品的知识、制度的流程。第二个就是实践的考核。区域经理的以身作则督导，总之店长上一个层面的东西因为不同的企业，不同的岗位和职责要以身作则在接触终端的市场上零售，服务是本质。第三必须有检查和辅导。

职业化的养成有一个最重大的保障是制度的保障，就是零售里面最终端的实际人才纳入公司总体人力资源管理体系里面，才能真正解决这个问题，不能把所有的责任都放到最基本的层面上。这个是第三个我们要做的。

4、真正的职业化店长训练要达成的阶段。

训练一个店长，第一个周期训练掌握公司的作业流程。第二个周期是固化，训练具体的流程和具体的动作。最后三个月来养成：第一月只有两件事情，就是货品结构的分析。货品结构的分析有：动作、公司的作业标准。第四个阶段是有意识。以上关于店长职业化四个环节的内容概括在零售现场最核心的管理人才存在的一些共性上的问题，以及解决问题的方案。

人这个环节有两个最重要的基本方法;第一，店长职业化;第二，培训的共性化。

企业通常都是花在总部上面的培训多一些，其实店长身上有可以挖掘的，消费品类国内的绝大多数店长的才能至少有60%没有被发挥出来。

目前很多终端零售分两种销售：第一自然销售;第二接待式的销售。自然销售就是爱买不买，主动权在顾客手里，接待式的销售是在做好自己一些基本的服务的礼节。