西贝莜面村近两年发展速度加快，逐渐摸索出了一套自己的运作方法，在行业中已成为各个企业争相学习的对象。在管理制度中，激励制度一直是永恒的话题。西贝每半年会组织评估企业薪酬，始终保证员工工资达到行业内的领先水平。而在此之上，西贝是如何探索出对员工精神激励的新方法，又从何种角度设计出适合企业自身发展的激励法则的呢?

“成就员工”的基本理念

在西贝内部，总共有三个系统，其一是前厅的服务系统，其二是后厨的厨师系统，其三是高层的管理组。西贝员工的来源一方面来自企业内部的培训学校支持，另一部分则是员工强大的口碑介绍，下起初出茅庐的年轻人，上至四五十岁的返聘人员，通通包容进来。

西贝董事长贾国龙有一条理念就是：成就员工。在企业经营的26年间，也是由贾总的理念作为导向，经过实践总结和补充，渐渐形成引领整个企业的文化理念。成就员工包括两方面：薪酬和成长。除了物质福利达到员工基本满意的程度，西贝高层的薪酬比同行要高出10%以上，而其被称为“创业计划”的股权激励由企业通过对员工的岗位重要性、工作表现等方面进行评估分配。精神激励方面，西贝每年会在员工的学习上投入上千万元的资金，保证中高层极低的流动率，同时也让基层员工看到更高的发展目标。

看得见、够得着的成长空间

在西贝，基层方面的激励最重要的一点就是：晋升。一个服务员可以看到的最远的目标，即大区经理。过去企业发展速度慢，一般服务人员需要7-8年时间当上店长，而现在随着企业快速的发展，有的员工2-3年就可以晋升到店长的位置。西贝计划在明年开设50家门店，后年开设70家，这样快速的发展过程中，基层员工可以很明显地看到自己晋升的机会，而追求的个人待遇和成就通过晋升就能显现出来了。西贝给员工的愿景是将店面开遍全球，企业员工会觉得跟着西贝在做一件非常有价值的事情。

针对前段时间的“非常好吃战略”，西贝对内部厨师系统的发展做了较大调整，也给出了员工更为明确、选择性更开放的发展方向。厨师长与行政总厨职责分开，厨师长集中管厨务，行政总厨(兼店长)领导全店运营，重要职能是与顾客沟通菜品的好吃程度，哪些菜品的哪些点需改进，收集顾客对菜品的建议。而门店厨师也可与顾客互动，在交流过程中发现优化和提升菜品的方法，总部会根据厨师的反馈意见给予奖励。

行政总厨主导店面了，服务人员还有发展吗?西贝的回答是：西贝要寻找的是热爱美食、热爱顾客、热爱奋斗的人，前厅、后厨不限。行政总厨的任职要求要明确，对所有前厅和后厨员工都开放。后厨出来的人，不懂服务、不爱顾客也不行。西贝未来的门店，标准化程度越来越高，前厅与后厨岗位将打通，1-3个月即可完成转换，一个精干、肯干、热爱美食、热爱顾客的服务人员，1-3个月就能弄懂厨务。这样，服务人员也能成为行政总厨或店长，也可以成为创业精英。

有计划、有组织的员工成长过程

企业有了大发展的同时，如何能让员工看到自己的小目标，而员工又如 何去衡量自己是否达到了晋升条件呢?

举例说明：假如今年西贝计划开5家店，这5家店分别需要5位服务经理，1位新店长，1位厨师长，企业会掌握现有符合职位资质的员工数量，然后开始安排这些预备人员进行有针对性的晋升岗位培训，布置各门店开始制定晋升计划。而员工，通过店内张贴的新店开业时间表，可以清楚地知道自己晋升的时间。由此在整个培训过程中，就出现了一个西贝员工成长过程中重要的词：帮带制。

“帮带制”，是企业内部为了帮助员工更快的成长而做的计划。“帮带制”最终实现的结果只有一个——“到点成才”，即到一个设定好的时间点，让员工成为那个位置的人才。前面说到西贝给员工很长远的职业生涯规划，这些规划并不是很难触及到的，为了增强员工的自信，也加快企业成长的速度，西贝给这条长长的晋升道路设定了非常细致的职位规划，员工自身很小的进步都可以晋升到一个新的职位，这样可以让他知道自己是在不断往上发展的，给员工一份实实在在的晋升感受。因此在执行帮带计划时，上级帮下级员工设定的都是目标最近的岗位。可以说，西贝的这一计划使得员工目标明确，信念提升，而“到点成才”也成了上一级帮带人员的基本工作职责和评估指标。

西贝有四个评价员工的标准，其中最重要的就是培养人的评价标准，评价标准有过程指标、结果指标、顾客满意度指标等全方位的考核。西贝认为培训是一个狭隘的概念，主要是帮带员工成长，所以在帮带过程中，最注重的是提前熟悉要晋升的岗位，做一些晋升岗位的工作，并且和其他优秀的店面交流学习。西贝的方法一改以往企业主动给员工压力的方式，而是让员工自己自然而然地产生压力，当一个员工看着周围的人纷纷晋升，自己自然会产生动力。

没有基层员工，只有知识工作者

去过西贝吃饭的食客都知道，在西贝吃饭会让你心情愉快地离开，不论是服务员或是管理者都可以迅速揣摩出食客的意愿，为食客服务，这样的素质当然不是员工与生俱来的。西贝是如何激发出员工这样高涨的热情和灵活度的，而人性化的服务和企业制度化的管理，这一柔一刚又是怎样结合的?

西贝对于基层服务的理念是为员工设立一个底线和目标，中间的部分比较灵活。目标就是顾客满意，底线就是顾客体验。贾总一直强调，每个员工的性格等各方面都不同，制度定得太死板会出现对员工的不适用，员工再将不适用的感觉反映给顾客，就容易出现服务上的误差。一个最简单不过的道理却体现出了大智慧。人是活的，制度是死的，西贝用一半严格一半灵活的制度区间，给员工的工作一个随意发挥的空间。

由这个思路而起，贾总把餐厅的服务人员称为“知识工作者”，即不能把服务人员当作机器去复制，让他们可以根据自己的性格来定位办事的方式方法。同样对于“知识工作者”的态度，除了给出灵活区间，西贝也让员工感受到了最大的尊重：对犯错误的员工宽容;给员工放权，食客提出菜品不好吃，员工可以自行做主退菜;每个月定期检查员工食宿进行评分，如果员工满意度不高就会反馈给店长，或者管理部门及时改善。

员工的成长即是企业的成长

对于员工西贝选择了三点态度：第一是将成就每一位员工作为企业的核心理念，第二是贾总希望员工的薪酬在整个战略上比同行高，第三是把基层员工作为“知识工作者”对待。这三点都是去辅助员工成长的方式。

通过采访，我们发现西贝最大的优势是整个企业架构设置得非常成功，不但每一个岗位安排得很细致，同时又关注于任何一个岗位的发展，只要是西贝品牌旗下的人员，都有晋升的可能。或许西贝的优势就在于它们把金字塔盖得很高，甚至可以说他们在不断继续往上加盖，给了员工机会，更是给了自己企业无限的可能，让蛋糕越做越大，每个人分到的蛋糕越来越多。