成都大蓉和创建于1999年，“大蓉和”即“大融合”，一如其名，取川、湘、赣、粤等菜系之精华，嫁接、创制“融合川菜”，一开新时代川菜大规模、自觉地融合创新之风气，是最负盛名的川菜品牌和不折不扣的“人气美食王”。成都大蓉和的董事长刘长明先生善于用老百姓语言表达其经营理念，浅显易懂的“大白话”、“大实话”中深含哲理，不乏真知灼见，如“厨师跟着老板走，老板跟着市场走”，“市场是检验菜品的唯一标准”，“成功者最难控制的是扩张欲”，等等。大蓉和生意天天火爆的主要原因是刘长明坚持一个重要的理念——人气是第一指标!

人气第一 销售额次之

做餐饮的最怕没有客人，门庭冷落。那时，大蓉和在成都开了4家店，其中红杏店、老房子店已经有品牌基础，开店以后做得比较火，很多客人冲着他们的名气来吃饭。当时刘长明想，大蓉和做过的烧烤城也有名气，于是把烧烤城的牌子摆在门口，希望吸引客人，客人却不买账。刘长明渐渐感觉到，其他的都不重要，人气高于一切，只要有人来吃，赚多赚少都无所谓了。2001年，公司给经营班子下任务，提出考核“就餐人数”，目的是控制价格定位，以免把单子做大了，客人怕贵不敢来。“人气是第一指标”的理念就是这么逼出来的。因为有过这一段刻骨铭心的痛苦经历，即使在经营状况大大改善以后，刘长明心里也是警钟长鸣，甚至要时常“忆苦思甜”，提醒自己不要丢掉了衣食父母，使自己再受二茬苦。

刘长明特别看重每天来了多少人，绞尽脑汁留住这些人，总之是人越多越好。只要有人来，就会有钱赚。就像一棵根深叶茂的大树，它的根越细越密根基就越牢，抵御风险的能力就越强。所以，大蓉和提出“先做市场份额，后做市场利润”的理念。“市场份额”就是人气。大蓉和强调人气第一，销售额次之，是因为销售额具有偶然性、波动性，人气才是长盛不衰的根本，不但会带来总营销额的增加，也是衡量企业市场状态的最有力的指标。人聚则财聚，人散则财散。

李长明说，把“人气”放在第一位，其实就是贯彻“薄利多销”的经营之道。利虽薄，但多销可以产生巨大的效益。餐饮业的最大特点是现做现卖，资金流动率非常高，而资金流动率越高，利润积累就越大。每天盈利10%，一年365天意味着什么?但要保证每天确定的利润，就必须把视线锁定在客人身上。大蓉和追求的永远是社会平均利润，积小胜为大胜，不谋求一夜暴富。

单子越小越好 人越多越好

“开餐馆的都愿意做大单子，一桌卖500元和一桌卖5000元，区别很大。做5000元简单，后厨和前厅都是一次性劳动，但一次做500元，10次才能做到5000元，付出的劳动几乎是10倍。问题是，对于大众化餐馆来讲，一次做5000元的几率很低，而一次做500元的几率却很高，你不得不多付出劳动。”刘长明说。

单子大，一次性利润高，但客人很可能再不回头，时间一长会失去更多单子。单子小，利润低一些，但能够留住客人，从长远看能得到更多单子。何况今天的小单子，可能变为明天的大单子。于是，刘长明提出了“单子越小越好，人越多越好”的理念。这个理念与“人气是第一指标”相辅相成，是增加人气的更为具体的行动指南。

刘长明发现一个普遍现象：消费者都怕贵，有钱人没钱人都怕。出门以后都会算账，如果感觉不值，心情不会好，等于花钱买不愉快。一直以来，大蓉和尽可能从顾客的角度来考虑，让他们用最低的价格享受到最可口的饭菜。大蓉和的招牌菜都是价廉物美的，将这些菜推荐给客人，能彰显大蓉和的风采。如果顾客的菜点多了，大蓉和的小妹就会提醒你无需再点，以免造成浪费。大蓉和的菜谱上也有一些价格较高的菜品，但并不鼓励服务员着力推荐，而是留给客人自己选择。顾客有了消费需求和冲动，自觉自愿高消费，对主客双方都是愉快的事。说到底，要站在顾客的角度去推销。这才是大蓉和的行为规范。刘长明经常告诉员工，比方说一个5人家庭来用餐，拖儿带女都来了，这一桌吃了500块钱，平均每人100元，你是不是觉得他还会来?如果这一桌只吃一两百元，这5个人不但会再来，还很可能带亲戚朋友来，他们就成了大蓉和的义务宣传员和义务营销员。这样的效果，才可以说是“赚钱不费力”。所以，大蓉和不注重单笔生意做了多少，不注重顾客一次消费数额有多大，更看重客人数量是不是多。

单子小有很多好处，最大的好处是安全。单子小也有麻烦，最大的麻烦是工作量大，员工很辛苦。单子小翻台率就高，一天平均4次，高的可以达到6次，确实很辛苦。如果备料不够，还得请供货商马上送来，连带着供货商也很辛苦。春节前后餐馆里人山人海，排队吃饭的络绎不绝，后勤人员必须全体上阵，一个个累得人仰马翻。不过，这种辛苦是令人愉快的辛苦，因为业绩和奖金挂钩，生意越好奖金越高，大家都觉得累一点也值，总比闲在店里无所事事要好得多。

用最廉价的菜把客人请回来

当突发事件爆发时，如汶川地震和世界性经济危机，小单子的抗风险能力就凸现出来了。2008年以来，随着国际、国内经济的衰退，原材料及劳动力成本的上涨，餐饮行业遭遇了前所未有的严峻考验。汶川地震后，大蓉和的销售额直线下滑，大厅包厢人去楼空，无异于遭受了一场“人气”大地震，逼着大蓉和全力以赴“抗震救灾”。

“在这个特殊时刻，你不能计较这个菜卖多少钱，那个菜赚多少钱，而是要用最廉价的菜把客人请回来。”大蓉和各店迅速行动，调整定位，重组客源，甚至卖1元钱一份的菜， 5元钱一份的低价菜卖了一年多。一品店由于经营面积大，高端商务宴多，地震的影响更为明显，“救灾”难度更大。为此，一品店对原有的消费定位进行了调整，从以前的团体消费为主转变为以商务为主，从婚宴为主转向婚宴、寿宴、生日宴并重。同时调整产品结构，推出特价菜品。“新家常味”是一品店在震后针对大厅消费提出的产品思路，从选料、口味、装盘上寻求突破，加速了客源的回流。半年多的时间里，大蓉和每天一款、每月不同价格的特价菜品，让老百姓印象深刻，促进了家庭消费。一品店以前每天平均接待2200人，每个月有六百多万元营业额。地震和经济滑坡双重危机后，每个月的营业额下降15%以上，但平均每天要接待2500人，比地震前还多。

价格是管理的最后手段。

搞企业都希望销售额一天比一天高，毛利率升上去了就不要降下来。如果产品定价超过社会消费心理，顾客有意见也不调整，那是“宰一个算一个”的搞法，说严重一点只能起反作用，甚至可以说是自寻短路。你是想只是这一下赚得多，还是想赚得长久?思路不同，方法也会不同。

还有一种竞争倾向是打价格战，用百货超市的办法买百送百，从一折到九折不等。刘长明不同意打价格战，不是没有打价格战的余地，而是更看重“非价格因素”增长，在品质、环境、管理服务等方面提升，增加产品附加值。实力增长主要靠优、新、廉，不把本身的事办好，价格战也打不了几天。价格是商业活动中最敏感的神经，如果想不出更好的办法，只能靠降低价格来“雄起”，那也是最后的杀手锏了。打价格战不是做市场，而是搞运动，搞运动从来都只能热闹一时。如果还不行，恐怕就没有其他办法，只能面对曲终人散的结局了。

消费者的心态总是认为“便宜无好货”，同时又认为“排队的地方肯定不贵”，这种矛盾心理往往很奇怪，难于把握。紫荆店开业之初，有客人说大蓉和的菜档次低了，价格低了，于是做了一些调整，提升了价位，却马上引来更多客人的意见，他们嫌菜太贵。到底哪种需求才是真实的?这就要具体分析。