麦盛莉酒店的员工激励新模式

  　餐饮酒店的员工激励直接关系到员工工作的积极性和创造性，落伍的员工激励手段已经无法真正起到激励的作用。
　　目前流行的模式是酒店为员工设定阶梯目标，然后视完成情况核发奖金。但这种方法一般在酒店经营的三五年内行之有效，在那些开业已有七八年、分店开了十余家、人员结构稳定的成熟餐饮企业，继续沿用该模式会遇到一个瓶颈，就是员工太熟悉眼下运行的管理模式，容易失去激情，产生惰性。
　　上海老牌连锁企业麦盛莉酒店找到了一种新的管理模式，目前正在耀华店试运行，非常奏效。不光老板们最关注的营业额、毛利率、利润率等项目有大批员工积极打理，就连洗涤用品、毛巾等酒店平常不会在意的盲区，都有专人主动负责。
　　麦盛莉酒店的管理层人员都是从内部提拔的，最低工龄超过7年，他们非常熟悉目前的经营套路，失去了当初的激情，进取心、积极性均不足，难有突破，与此形成鲜明对比的是基层员工，这是一批90后少年，想法多，人也活泛，冲劲十足，但是受上一辈“保守派”的压制，难有发挥。
　　为了刺激“保守派”并发挥“少年派”的主观能动性，董事长前阵子花了52万、带领90名管理层人员参加了一项培训课程，收获了一套解放老板、成就员工的管理模式，具体方法是：取消所有阶梯目标，只设定基础指标，鼓励员工自行或者组团毛遂自荐，主动向老板要“地盘”，在基础指标之上“加码”，如果未达成，没有奖金可拿，如果达成，可以将“加码”的80%归为己有。
　　主动要地盘自己定价值
　　从前是老板给员工下任务，员工有各种情绪、抱怨；现在是员工给自己定价值，有能力就拉个队伍干一场，将自己的想法付诸实现，同时拿到自己想要的成就感和物质利益。员工少了抱怨、多了主动性，老板也省心。
　　毛巾也能立项目
　　麦盛莉酒店首批推出了八个承包项目，有团队项目、岗位项目、个人项目三类，比如营业额、电费、水费、餐具破损率四项，需要前厅后厨合作承包，属于团队项目；毛利率、客户投诉率属于岗位项目；包房里的茶杯等由服务员自己打理，因此它的破损率属于个人项目，洗手间用品（洗涤用品、毛巾、擦手纸）均由一位阿姨管理，这也属于个人项目。
　　承包流程：公布项目→员工主动报名→集合成小组→公选组长→讨论承包数据、想要的奖金额度、实施方案→上级批准→签订承诺书→按照方案执行，小组外成员配合执行→月底验收、召开成果展示会，并确定下月的承包项目。
　　规则补充：我的地盘我做主。一旦确定承包项目，小组所有成员直接对该项目负责，经上级批准的实施方案就是组员的“令牌”，具备要求小组外的员工配合执行的效力。
　　示范说明：为了让员工快速了解并进入状态，前厅、后厨的10名高管首当其冲承包了3个月的营业额，将承包流程示范了一遍。
　　我的地盘我做主
　　我是一名认真负责的荷工，清楚地记得酒店所有盘子的型号、颜色和形状，每餐从我手里送走的餐具在回收时总不够数，这让我很心疼，于是一直在搜集降低餐具损耗的资料。
　　机会总是青睐有准备的人。这次搞承包，我一马当先要了“降低餐具损耗”这块地盘，并从前厅、传菜找了两名小伙伴配合我，又邀请厨师长给予指导，四人共同执行我降低餐具损耗的几点方案。
　　我的地盘我做主，自从做了这个项目的负责人，以前不敢制止的违规操作，我现在会毫不犹豫地喊出“Stop”。为了我的一亩三分地，为了我的队伍，我拼了。
　　人人头上有项目
　　首次承包活动只有四分之一的员工参与，大部分人在观望，活动结束后召开了成果展示会，完成目标的小组如愿拿到现金奖励。由于对承包流程越来越熟悉，再加上受到现金奖励的刺激，会上确定下个月的承包项目时，几乎人人都参与进来，有的员工还参与了好几个项目，就连洗碗阿姨也带着原创项目加入到承包阵营中，她们觉得洗涤用品有节省的空间。于是四人合力承包洗涤金，结果当月就轻松完成了目标，每人多收入60元。
　　早期餐饮业流行包厨房，厨师跟酒店投资人谈妥40个人的工资，但实际只配30人，让30个人干40个人的活，拿40个人的工资，照着这个思路，老板把酒店划分成几大块，给自己的员工承包，这是我近期看到的非常新颖、大胆且实用的一招。这种模式的好处显而易见：
　　第一，员工给自己打工，不拖延、没惰性，让老板当个“甩手掌柜”；
　　第二、会自动优化人员的配置，“积极分子”无形中会淘汰闲散人员，实现节约用人；
　　第三，增加员工的责任感，员工拉了一票队伍，必须要为小伙伴们负责任。
　　如果承包小组连现行数据水平都未达到，小组成员要扣部分工资。
　　酒店为何大手笔地让出80%的投资回报率？餐厅老板有魄力，让出80%的利润，这样才能刺激员工玩这个游戏。
　　设定阶梯指标，比如洗碗间的洗涤金，如果省100元，洗碗阿姨获得20%，省150元则获得40%，省200元获得50%，省到承诺的300元才能获得80%奖金。这样，如果完不成承诺数据，员工也能拿到小额奖金，不至于白忙活，也不会失去积极性。