转眼间，2019已过去一半。
过去的半年，你的餐厅生意红火也好，生意惨淡也罢，都已经过去了。怎么才能打好下半场才是接下来要做的事情。
为此，餐厅做个复盘必不可少，这样才能知道上半年有哪些收获和不足，才能在下半场做得更好。
关于复盘，我们应该并不陌生，但在操作复盘时，我们会面临很多挑战和误区。不克服这些误区，复盘很可能是无用功。
今天笔者就为大家讲一下在复盘的回顾和评估阶段，有哪些需要规避的误区。
1
没有目标或目标不够清晰
尽管我们都知道“凡事预则立，不预则废”的道理，知道在做事之前应该明确目标，但真实情况却是：
许多人已经开始行动了，甚至行动都结束了，却发现自己并没有目标。
按照复盘的学习机理，如果没有预期目标和计划，就谈不上复盘。
因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。
因此，事先制定清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。
作为复盘的组织者，在进行复盘之前如果发现并没有制定一个目标，笔者建议应尽快“亡羊补牢”，通过餐厅的经营现状、问题和预期，进行研讨，让大家明确应该考虑哪些因素，制定什么样的目标。
事实上，这本身就是一个重要的学习点，是下次改进的重要教训与行动计划之一。
在现实世界中，另外一个常见现象是：许多人的目标定得比较笼统、模糊，如“带好团队”“完成业绩”，这样将很难精准地评价实际结果，也会影响到后续的差异分析以及经验教训，不利于充分从复盘中学习。
为此，笔者建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。
在军队中，目标通常被定义得非常精确。
它们包括三个元素：
关键的任务
执行任务时需要的条件
可接受的成功标准
例如，在夜间，距离2000码的范围内，击中以每小时20英里的速度在不平坦的地面上前进的坦克的准确率不低于80%。
如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。
在实践中，要分清目的与目标的不同。
虽然二者存在很多的关联，有时也难以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要达到的功效(价值)；目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。
清晰而科学的目标能更好地被分解和执行，保障目的的实现。
在餐企管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合SMART原则，即满足以下五方面的要求：
明确具体(specific)
可衡量(measurable)
有挑战但可实现(achievable)
相关、可控(related)
有时限(time)
如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑(milestone)或标志性事件。
2
目标缺乏共识
回顾目标时，另外一个常见的问题是餐厅团队成员对目标缺乏共识，彼此对目标的理解不一致。
这样会影响到大家在执行中的相互配合，也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致，从而发生分歧、矛盾或冲突。
这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。
为此，笔者建议，事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
同时，应将目标与计划明确地展示出来，即将目标和计划清晰、明确地写下来或张贴出来，让每一个参加行动的人都能够看到。
需要指出的是，对目标和计划的共识，是集体评估与反思的基础之一，也是《孙子兵法》上所说的“上下同欲者胜”。
如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨，让大家能够从中学到重要的教训。
3
缺乏对目标的分解
以及实现目标的策略、步骤的规划
虽然一些餐饮团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现这些目标。也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。
在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而在行动过程中出现分歧，难以产生合力。
在复盘实践中发现，若行动前有清晰的规划，有助于理清复盘主线，也更容易找到失败和成功的根本原因。
否则，大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”，也没办法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。
当然，通过复盘，可以让团队成员明白：
在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划。
这样有助于提高团队效能。
4
报喜不报忧
很多餐厅中层管理者参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上就失去了学习、改进、提升的意义。
造成这种现象的原因是多方面的，包括但不限于：
①对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；
②如果坦陈自己的不足或失误，可能会很没面子，或者影响到自身权威；
③自我感觉良好。
因此，解决方案也需要“对症下药”。
简单来说，就是要明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达；
尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
5
报流水账，或纠缠于细节
在实际进行复盘时，尤其是按部门或职能条线回顾工作过程时，很多人分不清轻重，容易变成“报流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论。
如果这样的话，一是让复盘会议变得冗长、拖沓，二是也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。
那么，应该如何应对这一误区呢？
首先，复盘的发起者就要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议程，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点与不足。
如果无须回顾过程，可能就会跳过这一环节，在很大程度上规避这一现象。
但是，如果确实有必要回顾过程，复盘发起者要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场或本阶段开始时，提前申明复盘的目的与规则，提醒大家聚焦目标、简明扼要，提高复盘会议的效率。
其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘发起者应善意地提醒其发言时把握重点。
对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，并在征得参与者同意的情况下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段(如分析根本原因)进行深入讨论。
6
盲人摸象或罗生门
在现实的餐厅工作中，有些事件是非常复杂的 ，需要很多人的配合。
这样，每个人站在自己的层次、视角，只看到一些局部或碎片，很难看到全貌，从而产生类似“盲人摸象”的状况。
对策是：确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，并使用诸如“思考的罗盘TM”“因果回路图”等系统思考工具，让大家看到全貌，看到完整的动态，看到驱动这些变化背后的关键因素。
如果说“盲人摸象”说的是看不到整体、全貌，“罗生门”则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾或冲突。
这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。
相应的对策是：需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。
同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。
不仅是这一挑战，还有诸如纠缠于细节、流于表面、一团乱麻、局限思考以及归罪于外等误区，其背后的根本原因之一就是缺乏系统思考的技能。
实践表明，系统思考是有效复盘必备的核心技能之一。
7
从第一个阶段跳跃到其它阶段
由于复盘的内在逻辑是自然、流畅的，加上许多人可能已经飞快地在脑海中“过”了一遍，因此，在实际复盘过程中，许多人在这一阶段之后就会“跳”到了经验教训(甚至是行动计划)阶段，认为自己已经学到了一些东西，或者“悔不当初”，觉得应该怎么做或不该怎么做。我把这种现象称为“跳跃”。
虽然我不否认有些人凭借本能、直觉或经验，经过脑海中一“过”，可能也会得出一些有价值的东西，但是，在很多情况下，这往往也是经不起推敲的。
如果不经过一个系统化、结构化的思维过程，我们就很难保证得出的东西是不是真正重要的，甚至连正确性、全面性也无从考证。
尤其是在团队复盘的场合，每个人都在自己的脑子里“过”一遍，很难实现团队的学习。
因此，复盘是一个结构化的团队研讨过程，需要按照特定的步骤、逻辑或结构进行。
作为复盘发起者，你需要“胸有成竹”，对复盘的过程了如指掌，并按部就班地引导团队进行复盘研讨。
如果遇到了团队成员“跳跃”的状况，则应该向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来。