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避不开这7个坑,你的餐厅年中复盘都是无用功

转眼间,2019已过去一半。

过去的半年,你的餐厅生意红火也好,生意惨淡也罢,都已经过去了。怎么才能打好下半场才是接下来要做的事情。

为此,餐厅做个复盘必不可少,这样才能知道上半年有哪些收获和不足,才能在下半场做得更好。

关于复盘,我们应该并不陌生,但在操作复盘时,我们会面临很多挑战和误区。不克服这些误区,复盘很可能是无用功。

今天笔者就为大家讲一下在复盘的回顾和评估阶段,有哪些需要规避的误区。

 

1

没有目标或目标不够清晰

尽管我们都知道“凡事预则立,不预则废”的道理,知道在做事之前应该明确目标,但真实情况却是:

许多人已经开始行动了,甚至行动都结束了,却发现自己并没有目标。

按照复盘的学习机理,如果没有预期目标和计划,就谈不上复盘。

因为没有目标,就无所谓做得好与坏,也就没有差异,没有从中学习的意义。

因此,事先制定清晰、明确的预期目标与计划,对于复盘是至关重要的。

作为复盘的组织者,在进行复盘之前如果发现并没有制定一个目标,笔者建议应尽快“亡羊补牢”,通过餐厅的经营现状、问题和预期,进行研讨,让大家明确应该考虑哪些因素,制定什么样的目标。

事实上,这本身就是一个重要的学习点,是下次改进的重要教训与行动计划之一。

在现实世界中,另外一个常见现象是:许多人的目标定得比较笼统、模糊,如“带好团队”“完成业绩”,这样将很难精准地评价实际结果,也会影响到后续的差异分析以及经验教训,不利于充分从复盘中学习。

为此,笔者建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。

在军队中,目标通常被定义得非常精确。

它们包括三个元素:

关键的任务

执行任务时需要的条件

可接受的成功标准

例如,在夜间,距离2000码的范围内,击中以每小时20英里的速度在不平坦的地面上前进的坦克的准确率不低于80%。

如此清晰、准确的目标,使得判别一项工作是否成功完成很容易,也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。

在实践中,要分清目的与目标的不同。

虽然二者存在很多的关联,有时也难以完全界定,但概括而言,目的是做某件事情要达到的功效(价值);目标是目的实现之后要达到的景象,是衡量目的是否达到的指标。

清晰而科学的目标能更好地被分解和执行,保障目的的实现。

在餐企管理领域,对于目标的制定,通常认为要符合SMART原则,即满足以下五方面的要求:

明确具体(specific)

可衡量(measurable)

有挑战但可实现(achievable)

相关、可控(related)

有时限(time)

如果无法列出量化的目标,也要尽可能细致地进行分解,或制定出一些关键里程碑(milestone)或标志性事件。

2

目标缺乏共识

回顾目标时,另外一个常见的问题是餐厅团队成员对目标缺乏共识,彼此对目标的理解不一致。

这样会影响到大家在执行中的相互配合,也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致,从而发生分歧、矛盾或冲突。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

为此,笔者建议,事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论,确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致,否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。

同时,应将目标与计划明确地展示出来,即将目标和计划清晰、明确地写下来或张贴出来,让每一个参加行动的人都能够看到。

需要指出的是,对目标和计划的共识,是集体评估与反思的基础之一,也是《孙子兵法》上所说的“上下同欲者胜”。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识,要么终止复盘,要么组织必要的研讨,让大家能够从中学到重要的教训。

3

缺乏对目标的分解

以及实现目标的策略、步骤的规划

虽然一些餐饮团队在行动前拟定了目标,但是往往没有认真地规划如何实现这些目标。也就是说,缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。

在这种情况下,匆匆地开始行动,即使团队成员对目标的理解一致,也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解,从而在行动过程中出现分歧,难以产生合力。

在复盘实践中发现,若行动前有清晰的规划,有助于理清复盘主线,也更容易找到失败和成功的根本原因。

否则,大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”,也没办法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。

当然,通过复盘,可以让团队成员明白:

在行动前,需要就目标达成共识,并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力,制订明确、可执行的计划。

这样有助于提高团队效能。

 

4

报喜不报忧

很多餐厅中层管理者参与复盘时,因为种种原因,害怕暴露自己的不足,只说成绩,不谈缺点。这样实际上就失去了学习、改进、提升的意义。

造成这种现象的原因是多方面的,包括但不限于:

①对复盘的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;

②如果坦陈自己的不足或失误,可能会很没面子,或者影响到自身权威;

③自我感觉良好。

因此,解决方案也需要“对症下药”。

简单来说,就是要明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放的心态,坦诚表达;

尤其是领导人要以身作则,主动地反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。

 

5

报流水账,或纠缠于细节

在实际进行复盘时,尤其是按部门或职能条线回顾工作过程时,很多人分不清轻重,容易变成“报流水账”,或者引发一些不必要的讨论,纠缠于具体事务或技术细节的争论。

如果这样的话,一是让复盘会议变得冗长、拖沓,二是也可能没有抓住重点,无法产生有价值的学习。

那么,应该如何应对这一误区呢?

首先,复盘的发起者就要根据复盘的目的、主题,来设计复盘会议的议程,考虑是需要回顾过程,还是直接以结果为导向,对照预期目标,来评估、找出亮点与不足。

如果无须回顾过程,可能就会跳过这一环节,在很大程度上规避这一现象。

但是,如果确实有必要回顾过程,复盘发起者要么让大家提前准备、事先同步信息,要么在会议开场或本阶段开始时,提前申明复盘的目的与规则,提醒大家聚焦目标、简明扼要,提高复盘会议的效率。

其次,如果在会议中,仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细,复盘发起者应善意地提醒其发言时把握重点。

对于其中确实有必要展开的地方,应向参与者介绍复盘的逻辑或议程,并在征得参与者同意的情况下,回顾过程或将其记录下来,在后续阶段(如分析根本原因)进行深入讨论。

 

6

盲人摸象或罗生门

在现实的餐厅工作中,有些事件是非常复杂的 ,需要很多人的配合。

这样,每个人站在自己的层次、视角,只看到一些局部或碎片,很难看到全貌,从而产生类似“盲人摸象”的状况。

对策是:确保所有主要利益相关者都到场,充分沟通,并使用诸如“思考的罗盘TM”“因果回路图”等系统思考工具,让大家看到全貌,看到完整的动态,看到驱动这些变化背后的关键因素。

如果说“盲人摸象”说的是看不到整体、全貌,“罗生门”则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异,大家对同一件事有不同的理解,无法达成共识,甚至发生矛盾或冲突。

这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。

相应的对策是:需要参与各方深入坦诚地沟通,必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。

同时,要鼓励换位思考,跳出本位,多站在其他人的角度和立场上思考问题。

不仅是这一挑战,还有诸如纠缠于细节、流于表面、一团乱麻、局限思考以及归罪于外等误区,其背后的根本原因之一就是缺乏系统思考的技能。

实践表明,系统思考是有效复盘必备的核心技能之一。

 

7

从第一个阶段跳跃到其它阶段

由于复盘的内在逻辑是自然、流畅的,加上许多人可能已经飞快地在脑海中“过”了一遍,因此,在实际复盘过程中,许多人在这一阶段之后就会“跳”到了经验教训(甚至是行动计划)阶段,认为自己已经学到了一些东西,或者“悔不当初”,觉得应该怎么做或不该怎么做。我把这种现象称为“跳跃”。

虽然我不否认有些人凭借本能、直觉或经验,经过脑海中一“过”,可能也会得出一些有价值的东西,但是,在很多情况下,这往往也是经不起推敲的。

如果不经过一个系统化、结构化的思维过程,我们就很难保证得出的东西是不是真正重要的,甚至连正确性、全面性也无从考证。

尤其是在团队复盘的场合,每个人都在自己的脑子里“过”一遍,很难实现团队的学习。

因此,复盘是一个结构化的团队研讨过程,需要按照特定的步骤、逻辑或结构进行。

作为复盘发起者,你需要“胸有成竹”,对复盘的过程了如指掌,并按部就班地引导团队进行复盘研讨。

如果遇到了团队成员“跳跃”的状况,则应该向团队说明复盘的流程,让团队讨论回到正确的轨道上来。

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