近年来国内涌现多中经营模式及产品的新品牌，餐饮管理者都往“连锁经营”方向直奔。这些管理者在创业时雄心勃勃，一往无前地冲锋的时候，他们可没有想到，自己的店面达到3家分店时，管理者开始疲于奔命，(营业额不理想、餐厅事务繁多，人员素质和资金跟不上等等)。而社会上的连锁餐饮止步在5家之内的品牌比比皆是!

对于这些已经初见规模的连锁餐饮，想要持续发展，则必须静下心来，先为自己的企业做一个初步的自我“经营诊断”。

对于“经营诊断”，绝大多数的管理者从来没有考虑到它的重要性!其主要内容包括：

1. 产品及服务的定位

*你确定你的产品的“目标消费群”和“目标商圈”吗?

*你知道你的顾客如何评价你的产品和服务吗?

*服务能标准化，但你的产品能否标准化?

2. 品牌的推广

*你的竞争对手如何?

*你的品牌如何进行推广?(使用媒体、店内促销等)

3.财务状况

*你原本店面的盈利状况如何?是否能持续的保持此状况?

*新店的筹建需要的资金如何解决?万一新店/旧店出现亏损，如何支撑?

*企业扩大后，需要有办公室，需要有各个职能部门的配合，这方面的行政支出可能占餐厅营业额的8%-10%，你有没有预算?

4.人力资源

*你请的人是否专业?

*他们能否在未来的3-5年升任现有的工作?

*你能给他们什么的支持?

5.发展战略

*未来3-5年，你计划在什么地方开多少家分店?

*你计划如何提升你的管理团队素质，配合发展?

*对于可能出现的风险，你计划如何解决?

以上问题，如果管理者能彻底的思量，对你的连锁事业将会有莫大的好处!

谈到“连锁餐饮的有效管理”，在“诊断”完自己的餐饮后，我们谈谈如何切实有效的提升“连锁餐饮的管理能力”。在这里，我抛开“大型连锁餐饮”的整套管理体系，用我们工作中经常提及的几项内容做个简单解说，快速提升业职：

1.一部到位的装修布局

所谓“工欲善其事，必先利其器”，合理的装修布局是个好的开始，现在很多的设计公司只会设计餐厅用餐环境，台凳布局，并不会根据餐厅运营的实际需要进行配套设施设计，至于厨房设计，厨具公司不了解国家卫生部门对餐饮生产区的明确布局要求，他们只会根据自有设备和工作台进行布局，自己公司没有的设备，即使是客户要求，也不能满足。所以管理者在原本已有的店内运营中总结自身的生产区和服务区的实际要求外，参考外资经营的连锁餐饮最为合理，或聘请专业的餐饮顾问公司了解，这样会减少以后再运营过程中的阻碍或改造带来的浪费。

2.产品的优化

产品优化主要分四部分：设备优化、原料优化、厨师优化、流程优化!

对于设备优化，我们可以先看看洋快餐的厨房设备和中式快餐的厨房设备的区别。洋快餐的开口炸锅，(炸鸡翅、薯条等)，一台炸锅基本不会低于10000元人民币，它价格昂贵除了因为制作时使用质量上好的原料外，重点是使用时，它本身配有电脑版，使用既定程序控制炸锅内不同时间段的不同温度，并根据具体的烹炸份量，改变“时间和温度”的数据，使得产品最大程度呈现食品的风味!而观我们中式快餐厨房中使用的炸锅，800-1500元/个不等，只有简单的温度调节器，厨房只凭经验判断食品烹炸的程度，完全没有“时间与温度”的概念，即使厨具市场上有计时器卖，他们也不会使用!国内的餐饮从业人员何其多，但这些从业人员会到厨具市场或厨具展览会参观学习的又有多少?

对于食品原料的优化，我们从产品的特色谈起。有些厨师，不论用什么原料，香辣味的，叫湘菜;麻辣味的，叫川菜。而不知口味的正宗对顾客是多么的重要!餐厅菜系的确认，必须食品原料与之配搭。原料的采购与餐厅菜系要做到一致，现在社会物流的发达，从南往北运，西往东运都不是什么大事!食品原料本身是否假冒伪劣，也是需要我们管理者和厨师长一起把关。

对于厨师的优化，厨师本身的专长，决定餐厅出品的方向!我们看看北方的港式茶餐厅，经营状况良好的港式茶餐厅，他们坚持聘用广东地区的厨师上岗，而没有直接在当地招聘培训，是因为北方的厨师理解不了广东地区的口味，尤其是原料的特性!(除非他在广东地区居住一段时间并从事相同工作)

对于流程的优化，在这里主要是谈一个产品从原材料到出品之间的工作流程。很多的管理者或厨师认为只要把食品原料做熟，口味正常，顾客接受即可，但有没有想到食品原料在加工处理的过程中，有很多的优化工作，如刀法、温度、原料配搭都很重要!各种肉类有相应的下刀要求，如鱼片，从鱼头向鱼尾下刀或是从鱼尾向鱼头下刀，都有很大的讲究。因为鱼的鱼骨生长方向问题，顺着鱼骨方向下刀，切出的鱼骨整齐，比较长，使用时容易发现;下刀方向反之，鱼骨短小，难发现，食用时(尤其是儿童)容易出现卡喉现象;如同一个炸锅，温度一样，但同时烹炸不同食材;又如烹调食品时先加盐和后加盐都会对食材产生口感上的区别。这些细节需要管理者与厨师长好好沟通，提升出品品质。

3.为厨房分清各岗工作岗位及岗位工作流程

管理者根据自身菜系的特点，厨房的布局，为厨房分清各岗工作岗位，厨房员工各自负责自己的岗位，这样有利于厨房员工对本岗位的熟悉，岗位之间的员工可以互相协助，但前提有两个：1、员工必须在完成自己的岗位工作(或出品)后，方可协助另一个岗位;2、员工岗位之间的配合最多只能在两个岗位之间互动，不可超过，以免员工操作出现误差，影响出品!

岗位的工作流程是对岗位操作的制约，必须严格按照流程工作，过程中如有问题，及时纠正!

4.注意员工士气

员工上班时心情好，自然工作效率高、出品品质好、服务态度好，同时感染顾客对餐厅的印象，这是没有人会否认的事，只是在运营过程中，管理者平时没有强调对员工情绪的关心而已!对于员工的情绪，自然就是他自我需求的问题，说到专业点，就是马斯洛的生理、安全、社会、尊重、自我实现五个需求。而出现在员工身上的最多就是“人际关系”、“感情激励”、“工作兴趣”、“领导作风”的问题上!作为管理者，必须有针对性的、有目的性观察员工表现，及时做出相应沟通，使员工很快的从“负面情绪”变成“正面情绪”。同时管理者应适当的与员工一起工作，一起用餐，营造共同进退的氛围!

5.销售分析

正规的“收银系统”基本各个餐厅都配备，但是除了做营业额统计以外，管理者有没有使用它更多的数据内容?

时段销售统计--餐厅从开业到打样每小时的营业额统计，可以让管理者了解餐厅每个销售的营业额，从而找出各个时间段的机会点!

产品类型销售比例--餐厅把销售的种类分成各个部类，部类的不同，反应了各个岗位的生产效率、毛利变化;如水吧类，如果一家餐厅的水吧位置占餐厅实际面积的5-8%，而水吧类的销售额不到总营业额的5-8%，就是浪费餐厅的空间，但是水吧销售低，是出品问题还是其他，有没有办法提升销售?报表只是把数据放在桌面，反映销售现状，如何解决问题就要看管理者!

单品销售统计—报表中会展示当天(或一段时间)各个产品的销售情况，还统计了最高销售产品品名和未销售产品品名，方便管理者了解顾客对某种产品的青睐同时，也知道没有销售的或低销售量的产品，这样管理者就找到了方向：某个产品为什么没有卖出?为什么卖这么少?是品质原因?断货?下次换菜单如何取舍?等等疑问。同时，单品销售量的统计，方便管理者核对原料的进货数量与相关销售量的关联，统计原材料的使用效率。如进货3斤猪脊肉可以生产12份猪扒，但是当天的猪扒饭销售量是9份，晚上打烊后猪扒只剩一份库存，那么(12-9-1=2)有2份猪扒去了哪里?

6.成本分析

连锁餐饮运营部门的成本主要分为运营成本、人员成本、能源成本三大成本，对于这三大成本，餐厅管理者必须定时、定期的制作和分析数据。

成本的纵向分析：单店的历史经营中，按周/月为单位进行各个数据比较，在确定基本的合理点之后，寻找机会点改进成;

成本的横向分析：分店之间，在商圈、营业额相近的前提下进行横向对比，找出机会点。