一年花7000万，只奖不罚，近两万名员工每天都像上了发条，干劲十足还充满“喜悦”。
还记得吗？一年前，我们关注了西贝推出的，一项业内首创的门店巡视督导制度：裁判员制度。
贾国龙称，他借鉴了体育赛场的玩法，把门店变赛场，员工变成运动员，以此提高员工的积极性和门店的运营效率。
至今，裁判员制度已经执行进两年，它运行得怎么样？又给西贝带来了什么？今天就来看看，我们从一个店长视角观察到的一些不为人知的东西。
1 “裁判员”考察的内容很苛刻，但员工却很“喜悦”
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标准高到变态 ：餐桌布短一格就扣分
西贝的裁判员由各门店选送，进入裁判员特训营，为期7天的过程中，会详细学习门店的各项检查指标，分为七大维度，每一项都有详尽的考察内容，如顾客体验、团队建设、菜品标准化落地、值班管理、食品安全、品牌执行、安全保全等方面。
同时，这一套标准也会发到门店。这是一场开卷考试，大家都知道裁判员来门店要考核什么，但是标准却详细苛刻。
比如在店内环境的考核上，西贝经典的红白格子台布，怎么铺有严格要求，“台布每边下垂10格，如果稍不注意，铺歪了，有一边只露出来9格，扣分。”南京地区西贝门店的一名主管W先生告诉餐饮老板内参记者。
工作服、台布上有脏污，扣分，“厨师的衣服也必须干干净净，每天需换两套，早上到店穿一套，下午开餐前换另一套。”
裁判员的考核项目会随着实际情况不断修订，越来越详尽，“去年刚开赛的时候，每个维度都只检查两三项，后来不断扩充。”W说。
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防止产生“人情分”：每45天打乱轮换
据西贝员工介绍，目前西贝有240家左右的门店，活跃在各店的裁判员人数接近两百人，每到赛季由各门店选送，经过选拔确定下来的。全国门店被分为东南西北四个大区，各区的裁判员跨区巡店，以求公正。
为了防止时间长了，裁判员和门店熟悉后会产生“人情分”，每隔一个半月，裁判员重新打乱轮换。“今天下午在安徽巡店，明天可能就去了镇江。”
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让门店处于“备考”状态：巡店时间根本没规律
裁判员巡店是没有规律的。也许连着一星期每天都去同一家店，也有可能半个月都不去。这使得门店的全体员工始终保持着一种高度紧张的工作状态，每天都在为迎接考核做准备。
正常的餐厅巡店，频率一般在一个月一次甚至更久，在门店里发现一次失误，可能一票否决，门店会失去参与后续竞争的机会。
而西贝的裁判员制度下，会进行多次巡店，门店还有很多补救和提升的机会，而这也正是巡店的真正目的——切实地提高门店日常运营标准化程度。
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充满“喜悦”的比赛结果：只奖不罚
根据竞赛评比的结果，得到开新店的“牌照”，是西贝一线管理层愿意为比赛全力以赴的最大动力。而比赛结束之后分配的奖金，则能调动全部员工的积极性。
据W介绍，每个季度的门店竞赛，获评A+的门店，管理层可以得到自己季度工资的20%作为奖励，普通员工可以得到10%。获评其他等级的也有相应奖励，被称为“喜悦奖”。在2018年西贝的年会上，副总裁楚学友透露，2017年全年共发了7000万奖励。
奖励先进者，不断给落后者机会，也成了西贝特有的文化 ，“虽然考核项目繁多而严苛，但并不会去处罚做得不好的门店或个人，西贝只奖不罚，或者说，不奖就是罚。”
2 “裁判员”制度运行两年后为西贝带来了什么？
W说，裁判员们的工资按照原先岗位的工资发放，同时还会给予额外的裁判员补贴。在每个城市，裁判员们都固定公寓，再加上交通费用，裁判制的成本非常高。
再加上巨额奖金支出，光去年年底就发了7000万。印证了业内流传的一句话，海底捞你学不会，西贝你学不起。
这么大的付出背后，开展两年后的“裁判制”，到底为西贝带来了什么？为什么说它可能是餐饮业目前最牛的巡店制？
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各部门成了一条绳上的蚂蚱，效率提高，氛围变好
门店奖说到底是一种“集体奖”，让集体中的员工都感到“匹夫有责”，不遗余力地投入到这场捍卫“集体荣誉”的比赛当中。
为此，西贝内部进行了不厌其烦的反复灌输，“每届比赛开赛前，都会举办启动会，把比赛成绩和相应的奖励，以及个人的收益讲得特别清楚。比赛的结果，和餐厅每一个人的晋升都是是挂钩的。”
在裁判员制度之下，各个部门都成了一条绳上的蚂蚱。比如在前厅检查方面，考核规定，所有菜品在传菜台上停留时间不能超过一分钟，否则扣分。而在一波菜品集中出来的时候，仅靠前厅服务人员可能来不及。而此时后厨人员不会再袖手旁观，而是主动搭把手。
“三剑客”为了成绩更好，肯定要密切配合，这使得整个门店的效率和团队氛围好了很多，“员工能够心情喜悦地工作，流失率也显著降低。”
而且，学成归来的裁判员，熟知比赛各项规章制度，可以说是标准的化身，“他们回到门店之后，哪里还需要别人培训他？自动就会把高标准带入到正常工作中。不但是对自己的再造，也显著拉升了整个店的运营水平。”
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人才储备充裕，门店复制速度提高
裁判员制度，不光切实提高了门店的标准化运营，也深层次地影响了西贝的人力资源管理制度。
W介绍，裁判员的选送一般从“门店三剑客”开始，店长、厨师长、服务经理，随后是部长、店员，“每个人都有成为裁判员的机会。”
被抽调出去当裁判员的人，本身是餐厅的骨干，如果没有替补，势必会影响门店的正常运营，这就要求门店提前有一套培养“苗子”的机制。
无论是这些“苗子”，还是“学成归来”的裁判员，都是门店宝贵的人才储备，当需要扩张新店的时候，他们立刻就成为了中流砥柱，“不但大大提高了门店的复制速度，还能够缓解员工流失带来的波动。”
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裁判员真正地成为了贾国龙的“眼”
在门店逐渐变多之后，餐饮老板们几乎没有精力再镇守一线抓现场细节，长此以往，会逐渐失去对门店真实运营情况的把握。
许多老板会通过巡店的方式来弥补，而据一些西贝员工回忆，贾国龙几乎不会到门店来巡店，“即使来，也是来慰问员工的，不会现场针对具体问题进行解决。所以不存在那种，老板要来了，就全体动员上上下下整改迎接检查的状态。”
不光贾国龙不来，西贝13个分部的主管也很少来巡店，掌握真实门店状态的使命，也交给了裁判员。
贾国龙想针对性地了解什么，就进行一个立项，通过相关部门传达给分布在全国的裁判员。“比如，各家门店最新的准确员工数量是多少，裁判员得令后会迅速展开专项查验，也许一个下午，这个数字就统计好呈现出来了。”
裁判员真正地变成了老板的眼。
最后，不得不说，裁判制堪称中国餐饮业的一大创举。
也许你学不起，但是其门店管理的理念、对于QSC的标准、对于“标准化”的操作，可以给每个餐饮人启发，学不会全套，也可以学学某些招式。