2016年末，华为创始人任正非向消费者CEO余承东表达了不满——华为营收大增的同时，利润率却大幅下降。

 

还是在2016年末，不少餐饮老板跟内参君诉苦——生意火爆，营收喜人，然而年底一盘账，净利少得可怜。

 

“薄利时代”，当你打败竞争路上的千军万马，却没落袋几个钱，该怎么办?

 

是时候做一次全面自我复盘了。

 

|案例|

“我们的问题出在内耗，利润被严重吞掉了”

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爱吃小龙虾，但每次吃完必拉肚子。为改变这种“恶性循环”，2012年贾旭跟两个朋友开了个小龙虾店。

 

为了不受小龙虾淡旺季的限制，贾旭定下了久如香的战略——“一年四季卖小龙虾”，并从海南的养殖场拿到常年稳定货源。经历过小龙虾品类的井喷和冷静，2015年久如香在郑州发展到6家店，营业额达到3000万元。

 

 

可最后年终结算，3000万元的流水，除去所有开支，只剩下约100万元的利润，净利润率只有3%。与之相伴的是，这一年客诉率大幅提高，人员、产品、服务都暴露出问题。

 

再也坐不住了，贾旭和朋友做了入行四年后第一次整体复盘：问题出在内耗，利润被严重吞掉了。

 

改正比重建更难，但创业本身就是迎难而上。久如香开始了艰难的复盘和纠错。

 

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|耗在“大店”上|

想开大店解决排队，却背上沉重人力成本

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旺季的小龙虾店门前，等座的人可能多过正在用餐的顾客。而小龙虾要去壳、细品，如果再赶上顾客要喝几杯，翻台速度就更慢了。

 

咋解决排队排队?贾旭他们想，“开大店，容纳更多顾客”。2013年，久如香开了两家大店，面积都在600平方米左右。

 

不仅如此，贾旭希望改变“小龙虾只在晚上卖”的状态，把营业时间延伸到中午。

 

 

很快，大店的弊端显现出来了。房租、水电、人力成倍上涨，翻台率却很难提高。贾旭说，“原本想着是大跃进，却走进了死胡同”。顾客排队是解决了，但各项成本更高，营收却没有随之翻倍。

 

再加上“午餐+晚餐+宵夜”，一个店可能需要两到三班员工，品牌背上了沉重的人力负荷。

 

|复盘|

 

餐厅的定位和面积是要相互吻合的，单看面积、人流、人力成本……都不如综合考量平效来得重要。最重要的是效率!效率!效率!

 

贾旭说，有了这样的教训后，他把店铺面积设定为300平方米以内，“2015年年末，我们把其中一家大店砍掉了，留下一家大店做旗舰店，公司也搬到旗舰店二楼办公”。

 

2

|耗在“不算账”上|

你对运营指标进行过分析对比吗?

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发现大店策略问题的同时，贾旭也意识到财务的重要性。

 

他开始找来专业财务高手，对营收数据进行统计、整理、分析。计算店面的利润、面积、费用、人流量、翻台率，与同期做比较研究。

 

|复盘|

 

“买卖不算帐，生意难兴旺”，常识的道理在现实中却常常成为经营的盲点。(相关阅读：老板，别让你的盲点把企业带入深渊!)

 

3

|耗在不懂管理上|

高管成了“救火队”

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久如香做第一家店时，三个合伙人分管后厨、收银、服务。2014年，员工只有60度个，几个人还能跑过来。到2015年6家店员工迅速达到近200个，管理就陷入了混乱。

 

 

虽然当时公司有管理团队，但是岗位、分工不明。贾旭回忆说：“公司管理团队成了‘救火队’，哪个店出了问题都是一窝蜂扑上去。”

 

管理团队又忙又累，每个人都要当做十个人用。这个店要补充原料，管理团队抽人去采购送货;那个店后厨排烟难，又得派两个人过去检查处理。

 

管理团队陷在具体的“查缺堵漏”里，腾不出手来考虑公司的运营和发展。

 

|复盘|

 

别等“管不过来”时才意识到管理的重要性。建立公司架构、完善分级管理，是保证企业在有一定体量后维持健康运营的基础，如若不然，老板就会困在各种“救火”场景，企业发展停滞或退后。

 

2015年，久如香开始建立公司架构，明确部门职责，完善分级管理，工作流程开始规范化。

 

4

|耗在后厨浪费上|

追求原料品质演变成了“浪费”

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开店初衷是要做“吃了不拉肚子”的小龙虾，贾旭很注重产品品质。

 

第一次拿到大厨开出的采购单时，贾旭要求删去“色素剂”这项。从此之后，久如香的采购单里不允许出现不健康的添加剂，要求厨师用食材做出菜品的本味、本色。

 

高标准的要求随之而来的是高成本。贾旭认为这是保证品质应该付出的，却没想到由此出现了过度浪费。

 

 

小龙虾的烹饪注重食材的新鲜。食材在什么情况下舍弃不用，哪些食材在可使用范围内，后厨没有监管，原料使用没有标准。结果就演变成了浪费。

 

还有员工餐，后厨固定做50人份但常常只有30个员工吃，剩下20人的量被倒掉了。贾旭在后期检视后厨时才发现问题，却无法挽回已经造成的浪费。

 

|心得|

 

常言道，卖得好不如买得好。买得好、卖得好之间，还有一个“用得好”。

 

久如香2016年的战略重点是“规范”。贾旭说，岗位、职责、标准，在这一年是久如香的重中之重。如何避免过度浪费，他们要制定标准，把成本、损耗控制在标准之内。

 

5

|耗在中央厨房上|

最严重的内耗，“血的教训”

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风靡一时的自建中央厨房，久如香也尝试过，但做了一年就关了。对于规模不大的企业来说，“中央厨房成功的门槛太高”。

 

首先是资金成本。当时久如香只有5家店，中央厨房就只服务这5家店。“这样算下来的成本其实很高”，贾旭说，建中央厨房原本是想降低成本，但企业规模不够大时，中央厨房的建设运营成本，甚至比每家店单设厨房的成本高出很多。

 

其次是技术成本。中央厨房的建立不同于开餐厅，架构、冷链、质检、物流配送，每个环节都需要足够的企业体量去满足。

 

 

“这还不包括风险，如果中央厨房不成功，所有店面都会受到影响”，贾旭说，回头看时发现，2015年久如香最严重的内耗就在中央厨房上，“这是血的教训”。

 

|心得|

 

走出中央厨房的坑，贾旭研究学习如何做连锁布局，“要用‘米字型架构’实现中央厨房的优点，同时避免中央厨房的高成本、高风险”。

 

什么是米字型架构呢?把一家店的厨房设计大一点、人力配备充足一点。以这家店为中心，方圆三五公里之外，再开三四家小型店面。这几个小店的厨房、人力“减配”。部分菜品由大店制作，定量配送到各家小店。

 

在达到一定的规模条件下，才适合考虑中央厨房。

 

|结语|

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经过多方盘整，2016年，在同样的营收额下，久如香利润率却提升到了10%。

 

所以，最大的威胁不是来自于对手，而是来源于内耗。向市场要增长的同时，也要向内部要空间。最终起决胜作用的，终将是你的认知。提高认知，从而自我诊断，发现痼疾、解决困境。

 

就像贾旭所说，“海底捞的优秀有很多方面，最值得我们学习的就是自我修复能力”。