只要想做“餐饮企业”，而非一家“饭店”的餐饮老板，必然深知“标准化建设”的重要性——

标准化，意味着可复制，然后是规模化，而规模化是成就品牌的基础。

然而，张口必谈的“标准化建设”，却藏着4颗“深雷”……

01

为了“标准化”而标准化

排雷：搞清楚根本目的再行动

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毫无疑问，“标准化”的目的是为了“实现规模化发展”的宏伟蓝图，但大多数时候，却往往忘了找到“宏图”的落地点和路径。

当你的宏图是成为麦肯一样的企业时，你到底要做到哪几点？

2014年开始探索标准化建设的井格重庆火锅，这样分解其目的：“一是，客户满意度；二是，盈利最大化。”井格认为，脱离了这两个根本目的的标准化，就是手册而已。

比如，门店运营包含了从顾客进店到离店的十几个环节，这些环节又涉及到等位员、服务员、收银员等多个工种，如果没有明确的目标统领，即使各个环节的标准化都做得很完美，也不过一盘散沙。

在井格的标准化体系中，一切环节的标准化都是为了优化最佳的单店盈利模式。

如：等位员的话术设计是为了更好引流；引导等位顾客预先点菜和熟悉当前的营销活动，是为了提高翻台率；在用餐过程中，根据顾客点菜和消费实际情况引荐菜品和饮品，则为了提高客单价……

而在此全过程中，一切服务都必须以“客户满意度”为衡量标准。

02

脱离门店“想当然”定标准

排雷：终于门店，始于门店

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“有一个案例：一个酒店的总监加班加点在办公室熬了3个月，写了一个运营标准，却在推行的时候毫无用处。”而在井格运营团队看来，“因为他是用5星级的标准来写的，但他的酒店却是3星级。”

井格运营团队中拥有很多经验丰富的一线运营者，在他们多年的工作经历中，见惯了很多企业的标准化诞生记，他们大多是老板或总监组织几个人在办公室里憋出来的美好文字：即使关于“卫生标准”或“店长职责”，也都是老板的“想当然”，结果必然是徒劳无功。

因此，井格认为标准化方案要在哪里使用，就要在哪里制定出来。

比如，门店运营的标准化，“一定是优秀的店长来写”，并且能不能成为标准，还要组织大家来反复讨论。

在井格建立标准化之初，他们就组织了一个20多人的小分队，前期先各司其职驻扎门店观察不同环节的流程，之后开会讨论达成初稿。然后在试点店中进行应用调试，之后才是导入小组开始逐步覆盖门店，进行正式地推进。

在其1.0 版本的运营手册推进过程中，井格花了半年的时间，这比一般的速度更慢，但因此这个基础也更加夯实，为之后版本的迭代铺路。

03

以榜样企业的标准为标准

排雷：只要“更高一点”的标准

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中国的餐饮企业，尤其是快餐类，都有一个愿望或者是魔障，要成为中国的麦当劳、肯德基，甚至超越他们。

于是麦肯的高管必须高薪聘请，麦肯的环境设计和营销套路要学习，运营体系更要学习。结果，很多餐饮企业在对标麦肯的过程中，热闹地死掉了。

事实上，对于太耀眼的明星我们往往有盲点：你只看到他的现在，却看不到他的以前；你只看到他好，却不知道他不适合你。

井格在给自己设立目标的时候表现得很明智：“在火锅界，如果把海底捞比作成年人的话，我们还是青少年。这时候我们不能盯着海底捞做标准，我是8岁要做一个10岁的标准，也不能做二三十岁的标准。”

因此，“标准也不是一成不变的，永远要比现在的情况要求高一些。”对于井格来说，他们在标准化建设的这3年，已经经历了从1.0到2.0到3.0.的三次变革。

而它的变革也是有逻辑的：给制度做减法，给员工做加法。

比如，他们正在尝试把门店的许多复杂表格进行合并，让他们更方便实用。

以及，“3.0版本的标准化要向西贝学习，西贝的员工是全能的，既能传菜，又能服务，他们是通岗的，我们是专岗的。我们的目标就是，合理地把人力资源最大化。”

04

“等到标准建好的那一天”

排雷：标准化建设，即停即损

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就像梨园行里那句话，一天不练功自己知道，两天不练功同行知道，三天不练功观众知道。标准化建设同样是“永远不能停歇”的工作。

井格也曾为“突然停止标准化”交了学费：

“2014年刚开始推标准化的时候，客户反应非常好。”问题是，在标准化进行半年之后，觉得推行成果很不错，就懈怠了。

直接结果是，“再过半年之后，员工流失，门店动荡，营业额降到了有史以来的最低点。”

这时，井格有马上进行拨乱反正：重新推行标准化。并认识到，标准化建设永无停歇。

曾经的“暂停”让井格在接下来的一年枉交了不少学费，直到今年第二季度开始，井格才开始重新攀升到营业额的新高，并且是连续攀升。

在井格看来，标准化建设背后的支撑力量是企业文化，“递上纸巾”和“微笑地递上纸巾”背后，是井格和海底捞的企业文化差距。

因此井格的创始人王贻达提出“赋能”式培养模式，不仅赋予员工技能和知识，更多的是赋予员工能量。

只有解决“动力问题”之后，“标准化”才能得到更人性化的表达：员工“自己看着办”的答案，就是最佳答案。