打败麦当劳，深入海外市场，这家拥有4500家店的菲律宾餐饮巨头，最近却“示弱”了？
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最大一笔收购，70%的收购款都还了债
7月24日，菲律宾快餐连锁店巨头快乐蜂(Jollibee)以3.5亿美元收购美国咖啡品牌香啡缤(The Coffee Bean & Tea Leaf) 80%股份。
这也是快乐蜂迄今为止最大一笔收购，然而这笔收购却并不被外界所看好。
菲律宾证券行AP证券分析师Rachelle Cruz表示：“这项收购是否能提高集团的每股盈利，市场抱有怀疑，这项收购在未来两三年可能会导致每股盈利下滑。”
此次收购香啡缤，快乐蜂除了以1亿美元收购香啡缤80%股份外，还需花费2.5亿美元偿还其部分债务。
消息出炉后，快乐蜂股价一度下跌8%，是2016年至今为止最大跌幅。
快乐蜂目前在菲律宾本土拥有1150家分店，在海外15个地区拥有234家分店。
是菲律宾最大的餐饮集团，全球第24大快餐连锁店(根据分店数排名，且排名包括咖啡连锁店)。
近三年来，快乐蜂频频收购海外品牌，扩张海外市场，包括美国的Smashburger、Rick Bayless，中国的永和大王、春水堂、宏状元都已属快乐蜂旗下。
快乐蜂一季度财报显示，快乐蜂总计拥有快乐蜂、超群、格林威治、红丝带等4543家门店。
▲快乐蜂旗下餐饮品牌
快乐蜂作为一家菲律宾本土企业，如何从零开始一步一步做成当地最大的跨国餐饮集团？
这或许还要从1975年的两家冰激凌店说起。
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从0到1：快乐蜂更懂本地人味蕾
快乐蜂创始人陈觉中，祖籍福建晋江。
1975年，他决定向父亲借20万比索(约3万人民币)，在菲律宾Cubao和Quiapo开设2家Magnolia冰激凌店，这也是华人跨国食品公司快乐蜂的崛起。
1978年，菲律宾遇到经济萧条，陈觉中发现，相比于冰激凌，人们更喜欢购买汉堡、三明治和鸡肉这类更符合“刚需”的高热量食物。
他决定将产品重心转移到汉堡和鸡肉上，快乐蜂从而成功转型为快餐品牌。
开始做炸鸡和汉堡的快乐蜂，将西式快餐巨头麦当劳作为竞争对手。
上世纪80年代，麦当劳也开始了自己的海外扩张。
出人意料的是，麦当劳打入菲律宾市场时，本土品牌快乐蜂仍不落下风，守住了自己的市场份额。
▲快乐蜂创始人陈觉中一家(右二为陈觉中本人)
快乐蜂的制胜策略何在？口味或是关键因素。
作为本土企业，快乐蜂一个天然优势就是比洋巨头更熟悉本国人的味蕾。
菲律宾人口味偏甜，于是快乐蜂因地制宜，推出了更甜的面条、菲律宾米粉、蜜制牛排饭和各式各样的芒果制品等。
而在价格方面，快乐蜂在与麦当劳餐品定位差不多的情况下，价格更便宜，所以麦当劳在口味和价格上都并不占优。
到了上世纪90年代，快乐蜂已有400多家连锁店，而麦当劳在菲律宾仅有200多家。
对于媒体提出快乐蜂在菲律宾打败麦当劳的说法，陈觉中表示，“不是打败了麦当劳，而是从没有被它战胜过，”这在全球市场均属少见。
1993年，快乐蜂在菲律宾上市，前三个月股价上涨135%。
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从1到100：快乐蜂的国际化扩张之路
上市之后，已经在菲律宾站稳脚的快乐蜂开始窥探海外市场，从而寻找更大的营收增长点。
在陈觉中看来， 扩大海外业务，对快乐蜂的继续成长至关重要。
快乐蜂的出海战略分两种，一是将自有品牌“快乐蜂”门店发展到更多的海外国家，二是收购国外知名餐饮品牌，以此快速占据海外市场。
对于自营门店，快乐蜂会选择一些特定国家进行海外扩张。
比如美国，中东地区的沙特阿拉伯、科威特和阿拉伯联合酋长国等，这些地区都是菲律宾侨民比较聚集的地方，快乐蜂更熟悉这些人群的口味。
当然，如果只把出海目标锁定在海外的菲律宾侨民，快乐蜂的市场则十分有限。
麦当劳败于口味本地化，如果快乐蜂自己没做好海外市场的本地化，同样也难站稳脚跟。
快乐蜂需要保留自己口味的同时，为当地带来更适宜的快餐食品。
比如在越南，快乐蜂除了提供招牌食物意大利面、汉堡之外，还研发了符合当地口味的辣子鸡；
而在文莱，快乐蜂则为当地顾客带来了nasi lemak(椰浆饭，一种常见的汶莱美食)。
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从100到1000：“打败对手最好的方式就是收购它”
除了自营门店出海之外，快乐蜂另一大国际化扩张策略就是收购。
1994年，快乐蜂收购了菲律宾品牌格林威治披萨，1995年获得了法国法式快餐大磨坊(Delifrance)特许经营权，2000年收购了菲律宾最大的中式快餐连锁店超群(Chowking)。
快乐蜂的收购其实都有很强的品牌联动性，如快乐蜂本身对标的是传统西式快餐(如肯德基、麦当劳)，针对有小孩的家庭消费群；
而格林威治披萨对标的则是必胜客，针对青少年，超群针对工薪族，大磨坊针对高薪阶层。
快乐蜂的品牌战略可以覆盖多层级人群，从而最大化获客。
2004年，快乐蜂又看上了中国品牌，尝试用收购来撬开中国市场。
当时快乐蜂以2250万美元收购知名快餐连锁企业永和大王，后来又收购了宏状元和台湾的茶饮品牌春水堂。
收购后，快乐蜂仍保持这些品牌的独立运营，通过“先收购再整合”的路径进行融合，最后呈现一种消费者能够接受的风格。
其实在此之前，快乐蜂就有尝试用直营门店打开中国市场，但过程并不顺利。
上世纪90年代后期，快乐蜂在厦门开了一家分店。
当时，快乐蜂主打菲律宾美食，油炸食物偏多，且口味偏甜，这并不符合中国人饮食习惯；
其次，当时麦当劳等洋快餐也已经在国内站稳脚跟，快乐蜂的食品定价和品牌知名度并没有压倒性优势；
再加上当时快乐蜂选择以加盟店形式入华，经营与管理方面都不如直营店，所以不久就关店了。
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从1000到4500：收购不一定是最优解
快乐蜂作为国际化品牌，最大的海外市场还是美国。
目前，快乐蜂在美国有37家自营门店。
除了直营店出海，快乐蜂还收购了许多美国本土餐饮企业，来扩张海外市场。
但常在水边走，哪能不湿鞋，收购的买卖做得多了，也不可能把把都大赚特赚。
2018年，快乐蜂收购了美国快餐连锁品牌Smashburger和墨西哥餐厅Rick Bayless。
然而这两个品牌，都没有给快乐蜂带来亮眼的收成，至少至少财报上的数字并不好看。
2019 Q1财报显示，快乐蜂全球总销售额54.28亿比索(约合1.07亿美元)，同比增长18.1%。
快乐蜂Q1总营收17亿比索(约合0.33亿美元)，同比下滑10.2%。
财报指出，被收购的Smashburger在美表现不佳和菲律宾本土消费疲软是造成营收下滑的主要原因。
而在被快乐蜂收购之前，该品牌更是常年陷入亏损的困境。
不过也有外界认为，快乐蜂收购Smashburger其实是醉翁之意不在酒。
2016年，快乐蜂以9000万元出售了当年买入的三品王55%餐饮股份，而这个价格是当年买入时的三倍，快乐蜂从中净赚6000万元。
也许在快乐蜂看来，抄底一些非优质资产本身就是一笔资本买卖。
中国商业经济学会连锁经营委员会秘书长崔霖认为，这只是快乐蜂战略变现的体现，收购后没有起色或者达不到预期收益的就是不良项目，就要看好时机出手。
目前来看，Smashburger还没有沦落到被脱手的境地，但有三品王的例子在前，快乐蜂此次在不被股东及资本市场看好的情况下，收购香啡缤也算情有可原。
然而，收购对于餐企出海来说，也并不一定是最优解。
不预估好收购品牌与发展自身业务的锲合度，而只把收购当成低买高卖的资本游戏，十有八九会得不偿失。