他曾任江边城外副总裁，通过9项改革3年时间盈利4个多亿；担任乡村基高级顾问时，3个月将5个试点店净利均提升5%；现在运营的蟹的冈田屋，单店每天盈利超10万元。
他就是日本物语集团中国区首席战略顾问卢南。如何让餐厅半年挣到一年的钱，他说，秘诀在于精细化运营。
卢南在餐饮业浸淫20多年了，经手的案例无数，最广为人知的要数江边城外。
当时烤鱼竞争白热化，为了提高餐厅人效，他在江边城外启动了9项改革：
1、点心外包。不但保证出品，还节省相应的人员、物料成本。
2、引入了净菜供应商。净菜进价比蔬菜高的部分成本完全被节省的费用覆盖。
3、通过划线排版将员工工作细化。在通岗的基础上进行工作切换，炒料的师傅在用餐时段负责炒料，其他时段可以兼任配菜等工作。
……
很快，江边城外一家300平米的店，营业额不变，员工从40多人调整成22人。员工工资翻倍，人力成本却降了3个点；原材料成本也降3-4个点，这省出来的都是纯利润。
最终，江边城外实现3年盈利4个多亿。
不过，现在卢南并不多提江边城外，对于真正的管理专家来说，最好的案例永远是当下和未来。
1 餐企怎么盈利？ 先从菜单开始改！
2014年，卢南帮助重庆小天鹅设计菜单。小天鹅想做人均100+元价位的火锅，卢南就开始细致研究市面上这个价位区间的火锅品牌，小肥羊、豆捞坊、小辉哥、海底捞等。
研究什么呢？研究菜品中心价位带，次中心价、次高中心价，产品数、品类数。
不光研究，还要多对比。比如小辉哥价位比小天鹅高，就要把自己中心价位带的菜价整体往下移。
又比如，发现26-36元之间的菜品，是餐厅消费群体点的最多的，那么这一价位带的菜品就要做足。
这是已知要做火锅了，再优化菜单。那如果完全从头开始，怎么设计菜单呢？
卢南正在操作一家新海派菜，餐厅名叫十二弄，开业刚一个月，营业额90万，点评分9.3，徐家汇排名第一。
十二弄的老板是老餐饮人，有八九家中餐厅，开了十年，人均价位在60-70元。但上海人工贵，老顾客又接受不了涨价，必须转型。
光主打产品他们就纠结了2个多月。想过做鱼，但卖小鱼不合适，大鱼顾客一条吃饱，没其他的菜品利润上不去，而且竞争不过赛道里其他品牌，放弃；鹅品类火，也想过尝试，但鹅肉比较油腻，吃不多。
再说鸽子，首先想到粤菜，比如唐宫的乳鸽就是招牌菜。于是卢南他们飞去考察广州大鸽饭，待了10多天，吃了7家店。
最后定下来，十二弄主菜是鸽子，摆盘创意参考北京拾久，客单价设定在130元，还要把性价比做出来。
餐厅试营业，第一天营业额2000元，第二天2800元，第三天老板顶不住了，给卢南打电话问，定价太高了吧？今天来了四五桌客人，看过菜单就走了。
卢南给老板打气：那不是你的客户，菜品绝对不贵。坚持把服务、品质做好，肯定行。
坚持了半个月，十二弄开始每天营业过万。一个月下来，店里面积200多平，26张桌子，营业额90万。
2 怎么吸引顾客？ 千万别打折，靠口碑把排名做起来！
一般新店开业都会做点打折活动，但卢南强调：千万别打折！
新开店，最重要的是客人体验。一打折，招揽那么多顾客，没做好服务的准备，往往适得其反。
运营上再怎么培训，都不及实操来得好。即使把老员工放到新店，环境、动线一磨合，服务速度和质量就要降一半。
所以，十二弄在开业时最多买一只鸽子(38元)送一只鸽子。
不仅不招揽，卢南还会有意识地控制新店接待量。他在指导蟹的冈田屋开业时，一家300人的餐厅，第一天，只提供30人的接待量，第二天60人，慢慢加上去。
这段试营业期很重要，餐厅管理者要好好观察：店招是不是够吸引？是不是每个服务人员都面带微笑？店面是不是整洁干净？是不是有异味？背景音乐是不是好听……
这些观察缺一不可，因为不知道来餐厅消费的，哪些有洁癖，哪些对音乐有要求，哪些对味道敏感……要在有限的接待量上，做到让每一个进店的消费者都满意。
在新店期，口碑尤为重要。卢南在操作薪火烧肉时，甚至提出：在前100条点评中，不能出现1个两星的差评。
在他看来，一家餐厅评分在9分以上，才是合格。消费者说好，才是好。
为此，他们还会去餐厅暗访，反反复复考验服务员，结果反馈也要及时做调整。
他运营的蟹的冈田屋，16家店，最老的店已经开了四年，但家家评分都是9分以上。
卢南认为，哪怕消费者错，也是我们的错。消费者选择到你家里来，就是认可。要求高要尽可能满足，这是做服务的本质。不管消费者的初衷是什么，作为服务者，一定要让消费者离开时是开心的。
3 没照顾好顾客需求？ 因为员工没法以主人身份来服务！
难缠的顾客，卢南当然遇到过。
比如冈田屋，会有客人要求送一些饮料等等。这是有概率的，可能一百桌客人，有一桌客人非常想占便宜。卢南的选择是，那就给他占，免得他出去会说坏话，或是会有各种破坏。
但这需要有个把控。很多时候，店长、经理才有权利打折或免费赠送饮料，店员没法做这些服务。
什么时候店员能有这权利？企业文化足够强大，每个员工都是带着爱和慈悲心工作，就不会乱用这个权利。
在卢南看来，企业做不到这点，就是教育、培训没做到位。
培训要无时无刻不在。班前、班后的分享会，让大家来提意见，让员工从无知到有知，感觉到被重视，有参与感。
同样是送饮料这件小事，作为门店的员工要有判断意识，在平时的案例、实操中成长。如果管理者很机械教条地去培训，员工出来一定是机器人。
作为管理者，就要把道理讲明白了，才能让员工有行动。
“没有一个员工是不讲道理的，无知才会犯错。”卢南说。
中国在职业教育中，往往没有把自己的员工当主人翁。但这样的话，当他不开心的时候，是没法以主人的身份照顾好客人需求的。
卢南有个信念：当你在别人之下，你要把自己当人看；当你在别人之上，你要把别人当人看。
也正因如此，他服务过的餐厅有很多来自基层的智慧。
比如之前烤鱼的摆盘不太美观，没法解决，后来一个厨师长设计了款不锈钢的盛架，让辣椒、调料可以装点在鱼上，油也不会全流下去，看着有层次感，颜值一下就提高了。
4 万事俱备，只欠精细化运营
当餐厅把菜单、消费者服务、员工管理都理顺后，才能真正开始精细化运营。
精细化运营有多神奇？内参君在听卢南讲述过程中，追问简直停不下来，这真的能做到？这怎么做到的？
“看9家店，就知道明年有多大的增长”，“预算细化到365天，达成率95%”，“做好精细化运营，人工费用最少减3个点，物流减3-4个点”……
“当初，我去日本的时候，那里的餐饮同行都是拿数据说话，比如全年的预算，全年的达成率，食材、人力、房租成本，大家都分解到每一天。这个给我很大的震动。”卢南说。
在餐饮行业，传统意义上的报表，就是财务报表，就是损益表，是对过去一段时间经营情况的总结，再进行分析改进，意义不大。
因为餐厅看的是每天的达成率。以月为单位考察，跨度太大，很难精准找到哪个环节执行出了问题。
现在，很多企业也做预算，“上面”要求明年要增长20%，“下面”接到指令就去做。这种自上而下的经营目标科学吗？能实现吗？这都要打个问号。
那么，真正有效的餐厅精细化运营应该怎么做？
首先，目标应该是上下协同的结果，是基于以往数据分析做出的。
卢南说：“一年365天，一家餐厅工作日、节假日怎么定营业额，下雨天怎么判断客源数，这些都是有规律的。”
一家老店，可以拉出其去年一年的历史数据来看；一家新店，则可以拿其三个月的数据来推算。用周一和周一比较，周二与周二比较，拉出一个系数来推算，这种营业额的预估要非常精准了。
这个表可以说是餐厅的“体检表”。有了这个数据，在做运营的时候就可以把控食材成本、人员成本，提升人效和平效。
其次，在执行时，要把年度目标进行分解，分解到具体的门店，每天、甚至每小时进行执行。
比如，一家门店今天营业额目标3万元，人均消费100元，那这一天就需要接待300个客人。以此推算出，这一天需要多少个服务员，准备多少物料，甚至每个小时需要接待多少客人。
最后，也是最重要的，将细节落地，还得靠员工执行。所以要把目标和任务全部分享给大家，这样每个人心里都有目标。
卢南当时在江边城外做管理时，对原材料只制定了总量的数据，将具体任务分解下去。
后厨的员工想出一个办法来控制其中一个原材料——芝麻：他用矿泉水瓶装入400克芝麻，再把这400克芝麻加到20条烤鱼中，总量控制好后，每条烤鱼是多一克，还是少一克，这些都不影响。
之后，所有的环节都效仿了这一总量控制方式。而这种解决方式的出现，就是员工知道每个环节的总量目标之后，想出的解决对策。
也因此，江边城外的原材料成本得到了有效控制。
卢南表示：精细到每天的目标+总量控制，就既不会伤害客人，也能控制开销，还可以让员工的智慧发挥到最大。
结 语
过去，餐饮市场向外做增量，未来，要向内要质量。
《中国餐饮报告2018》中提到，餐饮的竞争打法告别单点爆破，迎来系统制胜，品牌、团队、技术、供应链、资本一个都不能少。
“大水大鱼”的十年过去，粗放式增长不可持续；加上用工制度越来越完善，人工红利的退去，时代开始催生市场升级，倒逼餐企前进。
卢南先生这套精细化管理运营正是当下餐饮企业需要的。向内挖掘生长潜力，中国餐企的效率革命才刚刚开始。