二十世纪七十年代，当日本企业开始向全世界大量输出“日本制造”的产品时，有一家工厂在车间里挂出一幅标语“100-1=0”，意思是100件产品中出现一件次品，整批产品的质量即为零。八十年代，世界半导体巨头摩托罗拉公司率先引入六西格玛标准，从而引发了一场席卷全球的质量管理的革命。关于质量管理的话题，国内外管理大师的论述可谓汗牛充栋，有戴明博士的质量管理十四要点，据说它是日本战后经济奇迹的主要秘密，也有质量大师克劳士比的质量管理七法则，有日本丰田汽车的TQM（全面质量管理）和标杆管理，还有通用电气前CEO杰克·韦尔奇大力推崇的六本格玛标准等等，不一而足。



国内的酒店业起步于改革开放之初，较之国际上现代酒店业百余年的发展史只是短暂的一瞬。经过近三十年来的发展，酒店的角色已从简单地完成对内和对外的接待任务，逐步走向市场化运作，各家酒店更加追求经济效益和社会效益的双丰收。



随着市场竞争日趋于激烈，客人的选择越来越多，客人的要求日渐提高，消费权利意识逐步增强，各酒店对质量也越来越重视，纷纷借鉴国外酒店行业的先进经验，制定了自己的质量检查和管理制度。国家旅游局也先后出台了三个版本的《涉外旅游星级酒店评定标准》，作为本行业质量管理的权威标准。



众所周知，酒店是以出售服务产品为主的行业，其质量体现在服务和产品两大方面。酒店的服务离不开服务人员的技能和态度，客人对服务质量的评价更多地带有感性或情绪的成份。像其它企业一样，酒店也提供有形的产品，如客房、菜品、环境等。有形产品的质量不但是星级评定的重要依据，也会影响客人对酒店的评价。



纵观国际国内知名的品牌酒店，都十分重视质量管理体系的建设，因为品牌也好，营销网络也好，最终展现在每一位酒店客人面前的只是亲身体验的服务质量和产品质量。一家酒店的质量出现问题，会影响整个连锁网络的其它酒店。连锁酒店越多，其放大效应越大，对品牌的破坏作用越大。



酒店质量管理不仅仅是成立个质检部，搞几个暗访抽查那么简单，而是要从制度上和意识上入手，建立起酒店的质量管理制度。但必须依据以下三个大前提。



酒店质量管理的第一个前提是：不要等客人来发现问题。如果不建立质量管理制度或制度不完善，第一个发现问题的人就是客人。当客人发现问题时，他们可能会投诉，但绝大多数人会保持沉默。毋容质疑，酒店是在投诉中不断前进的，管理再完善的酒店也会有客人投诉的现象。有投诉并不可怕，怕的是不重视，不及时处理，不及时改进。关于处理投诉的程序和技巧，本手册也有详尽的论述。但我们知道，仅仅靠解决投诉来提高服务质量也是不够的，因为绝大多数客人认为投诉是浪费时间，他们不满意时，宁愿选择默默地离开，选择到其它的酒店。



酒店质量管理的第二个前提是：不要完全信赖顾客满意调查表和宾客意见书之类的东西。对顾客满意的定义是极其脆弱的，调查中满意的客人也未必是“真正的满意”。真正满意的顾客应该是“疯狂地喜爱”和“无条件地”选择你的产品的顾客。正如肯· 布兰佳和谢尔登·鲍尔斯合著的《顾客也疯狂》一书中所说：顾客常常是“满意的羔羊”，“是一群迟早要揭竿而起的人。他们之所以满意仅仅是因为他们的期望值太低了，是因为他们没有更好的选择。”许多酒店的质量管理目标其实仅仅停留在“不比竞争对手差”，只不过是矮子中的高子而已。



酒店质量管理的第三个前提是：质量检查只是质量管理的一部分内容，甚至还不应该是最主要的部分。酒店的质量不是靠检查来提高的，再细致的检查也是被动的，是滞后的，只能在问题出现后加以发现，往往已经太迟了。当我们的检查人员发现问题时，可能已经有客人发现了，并且不满意地离开了，永远不会回来。因而，我们必须建立全面的质量管理制度，并切实贯彻执行，只有这样才能真正预防和减少投诉，从根本上提高酒店的服务质量。就像国家消防管理的宗旨一样，是“预防为主，防消结合”。