一个项目团队能否成为一家企业，一个团队能否产生凝聚力、不断前进，关键在于领导人能否应时而变，能否搭建出良好的公司组织模式，正如穆杨所言，“不要当个餐饮老板，而是成为餐饮企业家。”
一、小店进化餐企，这2点很重要
“早期组建团队的时候，我主要看的是两点，一个是价值观，另一个是学习观。”
价值观
所谓价值观，指的是大家对将来的发展方向是否认可，对工作氛围和内部文化是否接受，及对事物看法是否一致，“如果连做个决策都吵吵，那还怎么做得下去？”穆杨认为，如果连价值观都不一样，那就根本不可能组成团队，这是先决条件。
学习力
学习力，“包括我在内，所有人都必须持续学习。”他认为，作为跨界一份子，这群人对餐饮的知之皮毛，并不能保证团队能做出好的决策、连避免踩坑都很难，“别不懂装懂，不会就学，拼命学习餐饮的专业知识，这是我看重的一点。”
早期，门店还处在孤军奋战的阶段，仅以上两点就够了。
小贴士
当门店一旦有了数量规模，单店变成了连锁，“你想继续往前走，这么干就不行。”
我们应该学会把自己剔除出去，不要凡事亲力亲为，要武装自己。
这时候，餐饮将会像企业一样，综合考虑环境、商业、经济发展趋势、人口环境、用户定位等的问题。随着餐饮行业的人才和资本的进入，竞争也愈发的激烈，所以对于做餐饮的你来讲，必须精益学习，用企业家的角度来思考开店。
餐饮企业家的“高瞻远瞩”，就是老板们要学着分析行业趋势，瞄准机会顺风起势，抓住风口就做大做强，“更在乎时间和效率，行之有效的执行力。”
这类似于职业经理人，专业人才带来的不仅是专业能力，还有更成熟的管理机制。
比如应该成立哪些部门？是不是要制定管理级别？今年的年度目标和实施方案怎么弄？资金预算和人才扩充是不是该做好？店里的财务模型是否可以快速复制等等。
这些人，能帮助我们从小老板蜕化成企业家，屁股决定脑袋，老板管的是人、货、场，而企业家们，掌控着整个公司在行业内的导航方向，在商业大海中稳当航行。
二、为什么要员工结果导向？
“公司的组织建设，一直是连锁餐饮/外卖企业的最大挑战。”穆杨表示。
1、后台成本
餐饮行业，虽然毛利高，可净利却比较低，而连锁品牌最后一定会走向正规化经营，如此一来，摊上公司管理成本后，不合理的财务结构，容易导致亏损。
在去年，宅食送就削减了技术和营销组织转为外部合作、增加供应链标准化的程度、削减总部冗余人员，来缩减后台成本。
开源与节流，对企业同等重要。
2、管理边界
俗话说，能者多劳，可过度消耗管理者的精力，会让前线员工豪无意义地等待工作结果，耽误协作组织的效率。
越少的沟通路径意味更高的效率和更低的损耗，这也意味着，每个岗位职责的管理边界定义，就存在挑战。
穆杨认为，专职专能更适合稳妥发展，或适合员工在独立承接项目的时候。
而一岗多能的员工策略更适合创业公司的初期，即尽量采用最小团队人数工作，内部施行项目制，每个人既有专属的工作职责，也会承担项目负责人的临时任命，并需要组织其他同事协同完成工作。
项目制，使企业更需要员工结果导向。
三、请收下，结果导向的正确打开方式
日本的阿米巴团队，宅食送的自裂变组织，本质上是啥？工作效率和沟通效率的双高。
“开一个店就要挣一个店的钱，按部就班地来，人很难调动其积极性。”
穆杨认为，相比过程控制而言，结果导向更有利于剔除惰性、发现价值及持续激励，这也是它的三种作用及使用方式。
1、剔除惰性。
关于剔除惰性，“我可以帮助你、培养你、给你时间，但是你要证明自己有被培养的价值。”
穆杨认为，企业一般有三种员工，积极向上、聪慧过人的，踏实肯干、认真负责的以及浑水摸鱼、插科打诨的人。
在公司体系内，也许大家的起始点都一样，但是后来的际遇就相去甚远，第一种人，也许往公司的整体业务体系发展，分配的是整个公司的资源，获取公司利润；
第二种人，可能发展为区域店长及以上，或学有所成后自己开店创业；
然而第三种，只会在得过且过中沉默，要么在基层爬不上去，要么忍受不了离开。
2、发现价值
为什么老板到最后都变得特别狠？
因为每个员工都有机会成为老板，屁股决定脑袋。
遇到重要紧急的工作，当然交给有保障的人；
碰到并不那么重要的，就是培养员工的一个机会，作为老板，对待新人一定要有耐心，优秀的人会自己发光，但也要敢于承担试错风险，给更多锻炼机会。
看人看日常。
比如货品存放问题：有人认为要预估产品的使用量进行订货，也有人提出在有限的空间里，将货品分门别类地放(店内正在执行)，还有人表示“我们店暂时没出现这类问题。”
仅一个日报，我们都能窥出端倪不同店长的工作思路和可塑造的职业规划。
3、持续激励
“没有任何一家企业能够给员工无限制地涨薪”，门店每年产生的利润是有天花板的，但是人不同，人的潜力是无穷的。
在宅食送，员工可以自己给自己加薪，这源于员工的晋升渠道不同。
比如店长的职业发展路径就有两条，一是门店利润，当他实现或超额完成公司划给门店的利润指标，就有机会升为区域店长，甚至区域总监或门店总经理，利润超额部分按比例自主分配。
二是往公司业务专营体系发展，提升自己的业务认知，整合利用公司资源，促使整体进步，分配的自然是公司利益甚至股权分红。
小贴士
二者没有绝对的更好更坏，只是公司回馈地慢一些，成果更为丰厚，但是伴随风险，更适合有全局思维，独当一面的人；而门店回报更快一些，每个月都有分配。
除了利益的持续激励，文化也必不可少，制度是死的，人是活的。
有人的地方就要有向心力，简单来说，白纸黑字的规章要求每日保洁，可日复一日的单调，容易会生出松懈，但此时有一句，“昨天客人说，打包盒好干净啊，完全没沾上油渍。”今天工作起来是不是更有干劲？
老话说得好，“铁打的营盘，流水的兵。”
面对越发严格的餐饮政策、趋于集中化的商圈资源及管理成本的阶梯上升、专业人才的缺乏，无论是餐饮和外卖企业家们，前面，还有更大的挑战。
我们能做的，就是用知识武装自己，缺啥都不能缺知识。