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餐饮老板管不好员工?可能是你用错了方法

来源:外卖头条作者:八球 发布时间:2018年01月25日

一个项目团队能否成为一家企业,一个团队能否产生凝聚力、不断前进,关键在于领导人能否应时而变,能否搭建出良好的公司组织模式,正如穆杨所言,“不要当个餐饮老板,而是成为餐饮企业家。”

一、小店进化餐企,这2点很重要

“早期组建团队的时候,我主要看的是两点,一个是价值观,另一个是学习观。”

价值观

所谓价值观,指的是大家对将来的发展方向是否认可,对工作氛围和内部文化是否接受,及对事物看法是否一致,“如果连做个决策都吵吵,那还怎么做得下去?”穆杨认为,如果连价值观都不一样,那就根本不可能组成团队,这是先决条件。

学习力

学习力,“包括我在内,所有人都必须持续学习。”他认为,作为跨界一份子,这群人对餐饮的知之皮毛,并不能保证团队能做出好的决策、连避免踩坑都很难,“别不懂装懂,不会就学,拼命学习餐饮的专业知识,这是我看重的一点。”

早期,门店还处在孤军奋战的阶段,仅以上两点就够了。

小贴士

当门店一旦有了数量规模,单店变成了连锁,“你想继续往前走,这么干就不行。”

我们应该学会把自己剔除出去,不要凡事亲力亲为,要武装自己。

这时候,餐饮将会像企业一样,综合考虑环境、商业、经济发展趋势、人口环境、用户定位等的问题。随着餐饮行业的人才和资本的进入,竞争也愈发的激烈,所以对于做餐饮的你来讲,必须精益学习,用企业家的角度来思考开店。

餐饮企业家的“高瞻远瞩”,就是老板们要学着分析行业趋势,瞄准机会顺风起势,抓住风口就做大做强,“更在乎时间和效率,行之有效的执行力。”

这类似于职业经理人,专业人才带来的不仅是专业能力,还有更成熟的管理机制。

比如应该成立哪些部门?是不是要制定管理级别?今年的年度目标和实施方案怎么弄?资金预算和人才扩充是不是该做好?店里的财务模型是否可以快速复制等等。

这些人,能帮助我们从小老板蜕化成企业家,屁股决定脑袋,老板管的是人、货、场,而企业家们,掌控着整个公司在行业内的导航方向,在商业大海中稳当航行。

二、为什么要员工结果导向?

“公司的组织建设,一直是连锁餐饮/外卖企业的最大挑战。”穆杨表示。

1、后台成本

餐饮行业,虽然毛利高,可净利却比较低,而连锁品牌最后一定会走向正规化经营,如此一来,摊上公司管理成本后,不合理的财务结构,容易导致亏损。

在去年,宅食送就削减了技术和营销组织转为外部合作、增加供应链标准化的程度、削减总部冗余人员,来缩减后台成本。

开源与节流,对企业同等重要。

2、管理边界

俗话说,能者多劳,可过度消耗管理者的精力,会让前线员工豪无意义地等待工作结果,耽误协作组织的效率。

越少的沟通路径意味更高的效率和更低的损耗,这也意味着,每个岗位职责的管理边界定义,就存在挑战。

穆杨认为,专职专能更适合稳妥发展,或适合员工在独立承接项目的时候。

而一岗多能的员工策略更适合创业公司的初期,即尽量采用最小团队人数工作,内部施行项目制,每个人既有专属的工作职责,也会承担项目负责人的临时任命,并需要组织其他同事协同完成工作。

项目制,使企业更需要员工结果导向。

三、请收下,结果导向的正确打开方式

日本的阿米巴团队,宅食送的自裂变组织,本质上是啥?工作效率和沟通效率的双高。

“开一个店就要挣一个店的钱,按部就班地来,人很难调动其积极性。”

穆杨认为,相比过程控制而言,结果导向更有利于剔除惰性、发现价值及持续激励,这也是它的三种作用及使用方式。

1、剔除惰性。

关于剔除惰性,“我可以帮助你、培养你、给你时间,但是你要证明自己有被培养的价值。”

穆杨认为,企业一般有三种员工,积极向上、聪慧过人的,踏实肯干、认真负责的以及浑水摸鱼、插科打诨的人。

在公司体系内,也许大家的起始点都一样,但是后来的际遇就相去甚远,第一种人,也许往公司的整体业务体系发展,分配的是整个公司的资源,获取公司利润;

第二种人,可能发展为区域店长及以上,或学有所成后自己开店创业;

然而第三种,只会在得过且过中沉默,要么在基层爬不上去,要么忍受不了离开。

2、发现价值

为什么老板到最后都变得特别狠?

因为每个员工都有机会成为老板,屁股决定脑袋。

遇到重要紧急的工作,当然交给有保障的人;

碰到并不那么重要的,就是培养员工的一个机会,作为老板,对待新人一定要有耐心,优秀的人会自己发光,但也要敢于承担试错风险,给更多锻炼机会。

看人看日常。

比如货品存放问题:有人认为要预估产品的使用量进行订货,也有人提出在有限的空间里,将货品分门别类地放(店内正在执行),还有人表示“我们店暂时没出现这类问题。”

仅一个日报,我们都能窥出端倪不同店长的工作思路和可塑造的职业规划。

3、持续激励

“没有任何一家企业能够给员工无限制地涨薪”,门店每年产生的利润是有天花板的,但是人不同,人的潜力是无穷的。

在宅食送,员工可以自己给自己加薪,这源于员工的晋升渠道不同。

比如店长的职业发展路径就有两条,一是门店利润,当他实现或超额完成公司划给门店的利润指标,就有机会升为区域店长,甚至区域总监或门店总经理,利润超额部分按比例自主分配。

二是往公司业务专营体系发展,提升自己的业务认知,整合利用公司资源,促使整体进步,分配的自然是公司利益甚至股权分红。

小贴士

二者没有绝对的更好更坏,只是公司回馈地慢一些,成果更为丰厚,但是伴随风险,更适合有全局思维,独当一面的人;而门店回报更快一些,每个月都有分配。

除了利益的持续激励,文化也必不可少,制度是死的,人是活的。

有人的地方就要有向心力,简单来说,白纸黑字的规章要求每日保洁,可日复一日的单调,容易会生出松懈,但此时有一句,“昨天客人说,打包盒好干净啊,完全没沾上油渍。”今天工作起来是不是更有干劲?

老话说得好,“铁打的营盘,流水的兵。”

面对越发严格的餐饮政策、趋于集中化的商圈资源及管理成本的阶梯上升、专业人才的缺乏,无论是餐饮和外卖企业家们,前面,还有更大的挑战。

我们能做的,就是用知识武装自己,缺啥都不能缺知识。

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