留住80后员工-一个餐饮部经理和他的80后员工的变化

 作为一个星级酒店的餐饮部经理，他遇到了前所未有的挑战：在一个五星级酒店开业之前，他不但面临餐饮收入下滑的趋势，更令他感到难以解决的是，他的一个厨师和数位前厅服务员向他提出辞职， 直接说要到五星级酒店去见见世面。
      在这个部门里，70%是上个世纪80年代后出生的员工，这些孩子气的员工，充满朝气，但情绪化特浓，往往想不到为自己的行为负责。他也一直为此头疼，这还不包括好多通过人情关系进入酒店做服务员的孩子。许多家长带孩子到酒店来，说得说是很明确，反正孩子待业在家闲着也是闲着，到酒店来做个服务员，总比天天上网泡吧好多了；加上几个刺儿头，三天打鱼两天晒网，当一天和尚撞一天钟，更让他睡不着觉。
      他决定和助手采取明暗结合的方式，对这些员工的心理状态和需求摸底，整个工作进行了一个半月。这中间，很多员工通过发给他们的调查表，知道了是正向他们调查和征求意见；也有很多员工不知道，他和助手是用一些特设的环境和特别推出的困难与别扭试探员工的反映。一个半月以后，了解到的下属的状况让他多少有些惊讶，因为他以前很少关注这些员工在想什么，他关注的是财务报表、每天的营业数字和成本降低或是提高了多少，他以前很少关注这些员工在干什么，他所关注的是质检部门对他们开了多少过失单，这些过失单中，哪些员工受了处罚；他以前很少关注他的员工对他的要求这么多，他所认为的是，这些80年后的员工都是些孩子，就要严惩不贷，自己就是他们的父亲或家长，对他们的教育就是威严和苛刻。
      经过调查，他归纳了自己遇到的挑战，主要有：
     （1） 80后的员工大多是独生子女，很多时候，高星级酒店在家长心目中和教育机构一样，酒店成了教育机构和托儿所。谁来对他们进行教育，企业又给他们教育什么，这是挑战之一。
     （2） 80后的员工人人好像都特立独行，谁都不买谁的帐，争先恐后，强调自我实现，较少考虑为自己的行为后果负责。如何让他们能够承担责任，团结和谐，多站在别人的角度考虑问题，这是挑战之二。
     （3） 80后的员工很能干，往往喜欢标新立异，对企业的标准规范不在乎，不守纪律，喜欢接自己的一套行事。如何教育他们遵守企业的规章制度和标准规范，是企业遇到的挑战之三。
     （4） 80后的员工有着自己的独立的价値观，情绪变化大，他们渴望被发现和赞美，不以年龄和店龄选干部、予权力。如何对他们的成果予以肯定，针对他们不成熟的心理，赋予他们更多的磨练，这是挑战之四。
     （5） 80后的员工喜欢的领导类型：家长式的威严型领导只占10%，而教练型、顾问型、参与型的领导分别占到了25%、30%和35%，换句话说，他们更愿意自我管理，不喜欢领导说三道四，指手画脚。如何让自己赢得属下的崇拜和跟随，这是挑战之五。
     （6） 一些80后的员工职业道德观念淡薄，说跳槽就跳槽，无所谓。如何培养他们对企业的忠诚与热爱，这是挑战之六。
      看到这些挑战后，他觉得真的是要来一场变革了，便决定成立一个变革小组，推出一系列变革方案。
     两个月后，餐饮部的员工发现，经理的工作方式变了，虽然还常常到一线巡视，但他不再对员工的工作当面说这说那；整个管理层的管理风格也都变了，变得员工更易于他们亲近。员工以前不屑于被管理，而现在能主动向主管和经理说一下自己的工作了。
    当然，更能让员工感受到的，是那些无形而又无所不在的、时时刻刻让他们感受到的酒店的组织目标，而这些目标以前是很少公开的，只在酒店经理层最多到主管层传播。而现在，每一位员工都了解自己的目标在整个酒店的目标中占多大空间，自己岗位的目标能够完成与否对酒店目标的完成影响有多大。他的意思是让每位员工都知道酒店、个人、团队的目标，让这些80后的员工自己衡量，如何将自己的工作融入组织的蓝图中去。