企业的整体营运绩效，固与策略规则、目标设定不可分，但和员工个人工作绩效的良与回馈发展亦息息相关。实施员工绩效考核，不只能掌握个别员工的贡献或不足，更可为企业人力资源管理提供决定性评估数据。因此，这一课题，不仅相当重要，更可说是现代组织不可或缺的管理工具。
然而，环顾周遭多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说"中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果"，这实在是一种成见。绩效考核应该概括下列内容要事项
　　第一、
过去一般管理者或企业人士在提及绩效考核时，均有其「先天性心理障碍」，这或许理因不当的经验，使其对绩效考核的功能存疑；也或许是因为对实施绩效考核的一些前提认识不清所致。要消除这些负面后遗症，就应针对考核的动机与目的、效益与风险、迷思与基本对策重新予以清，甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。能够有正确的心理建设和前提认知，执行的失败率势必大为降低。
　
第二、
重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作设定：许多绩效考核之所以未能落实，其原因之一即在于未能确定绩效标准的正确定义，以及未能弄清绩效标准的特征。标准建立得「恰当」与「实际」，对强化员工工作设定将大有助益，否则绩效考核效果注定要大打折扣。　第三、
提示绩效考核适用且可行的实施程序，按部就班必可减少失败机率：整个考核过程应包括收集情报、比较考核结果与所设定的标准，此外，更重要的是部属要能接受且认为是公平的，并因而能进一步定出一套改进计划。
　第四、
强调绩效考核面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果：绩效考核面谈，在大多数的中国式企业组织仍避而不为，实在十分可惜。其实，绩效考核面谈不独让主管与员工之间就工作表现达成共识，也提供了建立彼此感情与默契的大好机会。面谈前适当的准备是不可缺少的，而面谈时掌握原则与技巧则可以成功地达成目标。
　第五、
考虑中国人社会的民情习惯，获得全体员工主管的支持：好面子、让人情及其它的一些中国人性格特征，或许的确会对绩效考核制度的实施带来某些不同的处理阻难，但绝不至于令人摇头放弃。换句话说，这不是一个是否可推行的原则性问题，而是推行此一制度的技术问题罢了。制度建立时的员工参与机会、推行前的宣导、对员工正面效果与利益的说明及主管阶层的全面支持与配合等，仍是组织体绩效考核制度落实与否的关健所在。
　第六、
表明绩效的改进计划与员工辅导真正目的在使员工成长：一位主管通常有二个主要职责---管理与辅导，许多主管往往仅专注前者而忽略了后者，此外，绩效考核的目的也可归纳为二项：员工的工作绩效与员工发展，遗憾的是许多企业组织亦仅重视前者而未能关注后者。因此，若能掌握选取待改进项目、安排计划与辅导方式的要领，定能提高员工接纳此一制度的意愿。
　第七、
请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦；以工作设定做绩效考核基础的组织体，员工的绩效目标与绩效标准的达成，均应以「员工参与」为前提。自我评估在国内虽不「十分盛行」，但此一环节却「相当可行」。因为员工的参与，就是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核时，员工如能根据原行参与设定之绩效标准自我评估，自能更客观与体谅地接受考核的结果，减少主管的压力