编者按：
海底捞的运营秘诀。
口述| 海底捞联合创始人 施永宏
在人力资源的工作中，我认为绩效考核是排在第一位的。因为不论是谈薪酬制定，还是说晋升和淘汰机制，都是围绕绩效考核的结果来进行的。就算是培训，落地效果也是通过绩效考核来检验的。所以绩效考核就如同组织运行的指挥棒，可以在很多方面发挥指导作用。
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制定方案前先明确
在说到制定绩效考核的方案之前，我们需要先明确一些观点。传统观点认为人事部门对人力资源负责，但我们从来没有这么认为过。我们的核心观点是，人力资源要和业务紧密联系，这样的结果才是有价值的。所以应当是业务主管对他的人力资源负责，也因此，绩效考核是和具体业务结合在一起的。具体业务具体定细则，不会有一个万能的完美方案。
另外，任何绩效考核都一定会有负面作用。我们管理的过程，就是在选择的过程，两害相权取其轻。绩效考核也一样，它有很多方法，没有对与错之分，只有适不适合自己的企业。
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考核制定抓这4点
明确了这两个观点，就可以考虑如何制定细则。这个过程中我认为有 4 个重点需要特别注意，总结一下就是考什么，谁来定，谁来考，考之后怎么办。
○ 考核的指标
绩效考核考什么？这由考核的目标来决定。首先要明确，我们到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？
这是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。海底捞在 2016 年 4 月到 9 月的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率，我们就把这个指标第一次加到绩效考核的标准里了。
这下惨了，底下的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。后来我们找到了产生问题的原因，是因为我们的服务有了松懈。找到根源以后，把翻台率的考核指标去掉，把服务加强，9 月翻台率就起来了。所以像翻台率这样的财务指标是很危险的。
▲为人称道的海底捞服务
所以我们最后的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中他能体验到的点我们都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是我们最后设立的绩效考核点。知道你的目的是什么，根据目的去定指标。
○ 指标制定者
指标谁来定也很重要。以前我们最刚开始构建这一块的时候，都是坐在办公室里写什么岗位怎么考核，后来发现根本写不下去。你不了解岗位是怎么工作的，就没有办法去制定标准。真正的指标要和被考核者一起定，一定要有员工的参与。所以海底捞的考核标准都是上下级一起定，员工考什么店长决定，上级看差不多就拍板执行了。总经理有一票否决权，但是从来没有用过，你不如员工了解他的岗位。
▲岗位员工最熟悉自己的工作都做到什么程度
○ 考核者
谁来考核一般有两个办法，上级考，或者自评。上级考的好处是他在现场，结果一定是客观的。除非上级有私心，或者能力不足。自评做不到太客观，也容易流于形式。当然也可以上级+下级+同事评分结合，这样的优点是全方位的，但缺点也很明显：老好人肯定得高分，能力强、敢说话的人得分低。其中都有容易出现的问题。
我们最后的方式就是内部由店长考核员工，店长由客户和总部考核，再搭配神秘嘉宾。这样能做到相对公平有效。这一点上，秉承“谁用人谁提拔，谁提拔谁负责”的原则。
▲管理和考核关系的一致性
店长考核员工，员工是他要用的人。如果不公平会怎么样呢？他的员工积极性肯定会降低，并且马上反映在客户体验方面。而海底捞是客户体验式的，客户体验出问题，店长的地位就危险。神秘嘉宾的作用也是如此。员工积极、客人满意，达到这两点，基本可以认为考核是公平的了。
○ 考核之后
绩效考核不流于形式，关键在两点：有没有和被考核者沟通，有没有对应薪酬。沟通的过程其实就是培训的过程，告诉被考核者做的好在哪、不足在哪，这个过程就相当于培训了。之后对应薪酬，而且比重不能太低。但要注意不能过于严谨，越严谨死得越快。因为考核不是目的，帮扶才是目的。
考核之后的结果要和升迁挂钩，也必须要淘汰。现在有的企业觉得我本来就没有人，淘汰了更没有人了，谁来干活呢。但是这样就容易陷入恶性循环，越不敢淘汰，你的店就会越来越差。做不好的员工是影响组织力很重要的因素，不要让他影响别人。
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绩效考核8个“易掉坑”
我们的晋升淘汰和绩效考核联系非常密切，但职能部门没有任何考核指标。一切秉承我前面说到的，海底捞绩效管理的原则：谁提拔谁负责，考核则由客户(包括内部“客户”和外部顾客)来评价。
在这个过程中我们也踩过不少坑。上面我说的都是思路，以及海底捞的做法。但是没有一套方案是万能的，具体的制定根据自己企业的情况来制定。我总结了一般企业容易犯的8个错误，分享给大家。
1.领导坐在办公室制定标准 →与被考核者一起制定
这个我们已经也做过，经验是一定要有员工参与。
2.考核者不懂业务 →考核者要精通业务，且德高望重
店慢慢多的时候我们也招了绩效考核员，最后发现不懂业务的考核员去考核，既达不到考核的目的，又不能服众。所以一定要用优秀的标榜去考核。
3.考核结果中有理论分占比 →只考现场操作
我们以前也在考核中加入理论部分，但发现行不通。餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意。
4.考核结果以分数绝对值来判定 →排名制
分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些。你没办法完全保证分数的绝对正确，用排名就可以。
5.培训资料与考核表混淆 →只考操作结果，不考操作流程
培训是培训，资料是告诉员工，你用这些方法客人会满意。但考核是实际，不是说所有方法都一定要用。你告诉员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，是让他注意。千万不要变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水、偷偷放眼镜布。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节我们不去深究。
6.绩效结果不沟通，为考核而考核 →考核后要沟通，帮扶才是目的
考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让他做得更好，不是为了罚钱。
7.考核人员拿着表格在现场走来走去 →考核人员应在现场参与服务
有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。我以前亲身经历过，上级站在旁边，就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。
8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象 →根据绩效结果晋升
最后一个就是晋升，晋升一定要以绩效结果为参考。谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。
其实绩效是双刃剑，有能帮助企业更进一步的一面，也有沦为形式主义的一面。做得好的绩效考核是非常有力的激励手段，做得不好也会变成效率很低的一个负担。海底捞一直坚持的是，简单有效的绩效，才是好的绩效。