海底捞施永宏:“绩效考核”这把指挥棒一定要用好!_绩效考核_职业餐饮网

海底捞施永宏:“绩效考核”这把指挥棒一定要用好!

编者按:

海底捞的运营秘诀。

口述| 海底捞联合创始人 施永宏

在人力资源的工作中,我认为绩效考核是排在第一位的。因为不论是谈薪酬制定,还是说晋升和淘汰机制,都是围绕绩效考核的结果来进行的。就算是培训,落地效果也是通过绩效考核来检验的。所以绩效考核就如同组织运行的指挥棒,可以在很多方面发挥指导作用。

海底捞组织运作秘诀:用好“绩效考核”这把指挥棒……

1

制定方案前先明确

在说到制定绩效考核的方案之前,我们需要先明确一些观点。传统观点认为人事部门对人力资源负责,但我们从来没有这么认为过。我们的核心观点是,人力资源要和业务紧密联系,这样的结果才是有价值的。所以应当是业务主管对他的人力资源负责,也因此,绩效考核是和具体业务结合在一起的。具体业务具体定细则,不会有一个万能的完美方案。

另外,任何绩效考核都一定会有负面作用。我们管理的过程,就是在选择的过程,两害相权取其轻。绩效考核也一样,它有很多方法,没有对与错之分,只有适不适合自己的企业。

2

考核制定抓这4点

明确了这两个观点,就可以考虑如何制定细则。这个过程中我认为有 4 个重点需要特别注意,总结一下就是考什么,谁来定,谁来考,考之后怎么办。

○ 考核的指标

绩效考核考什么?这由考核的目标来决定。首先要明确,我们到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足,还是想直接让公司的业绩提升?

这是两个概念。如果是前者,以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者,短期内会很有效,但长期进行就会存在问题。海底捞在 2016 年 4 月到 9 月的时候,因为外卖平台补贴严重,门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率,我们就把这个指标第一次加到绩效考核的标准里了。

这下惨了,底下的动作就多了:老请亲戚朋友来吃饭,要么员工经常聚餐,有的店还规定两个人一桌,翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。后来我们找到了产生问题的原因,是因为我们的服务有了松懈。找到根源以后,把翻台率的考核指标去掉,把服务加强,9 月翻台率就起来了。所以像翻台率这样的财务指标是很危险的。

▲为人称道的海底捞服务

所以我们最后的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店,这整个过程中他能体验到的点我们都拿来做考核指标,卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些,是我们最后设立的绩效考核点。知道你的目的是什么,根据目的去定指标。

○ 指标制定者

指标谁来定也很重要。以前我们最刚开始构建这一块的时候,都是坐在办公室里写什么岗位怎么考核,后来发现根本写不下去。你不了解岗位是怎么工作的,就没有办法去制定标准。真正的指标要和被考核者一起定,一定要有员工的参与。所以海底捞的考核标准都是上下级一起定,员工考什么店长决定,上级看差不多就拍板执行了。总经理有一票否决权,但是从来没有用过,你不如员工了解他的岗位。

▲岗位员工最熟悉自己的工作都做到什么程度

○ 考核者

谁来考核一般有两个办法,上级考,或者自评。上级考的好处是他在现场,结果一定是客观的。除非上级有私心,或者能力不足。自评做不到太客观,也容易流于形式。当然也可以上级+下级+同事评分结合,这样的优点是全方位的,但缺点也很明显:老好人肯定得高分,能力强、敢说话的人得分低。其中都有容易出现的问题。

我们最后的方式就是内部由店长考核员工,店长由客户和总部考核,再搭配神秘嘉宾。这样能做到相对公平有效。这一点上,秉承“谁用人谁提拔,谁提拔谁负责”的原则。

▲管理和考核关系的一致性

店长考核员工,员工是他要用的人。如果不公平会怎么样呢?他的员工积极性肯定会降低,并且马上反映在客户体验方面。而海底捞是客户体验式的,客户体验出问题,店长的地位就危险。神秘嘉宾的作用也是如此。员工积极、客人满意,达到这两点,基本可以认为考核是公平的了。

○ 考核之后

绩效考核不流于形式,关键在两点:有没有和被考核者沟通,有没有对应薪酬。沟通的过程其实就是培训的过程,告诉被考核者做的好在哪、不足在哪,这个过程就相当于培训了。之后对应薪酬,而且比重不能太低。但要注意不能过于严谨,越严谨死得越快。因为考核不是目的,帮扶才是目的。

考核之后的结果要和升迁挂钩,也必须要淘汰。现在有的企业觉得我本来就没有人,淘汰了更没有人了,谁来干活呢。但是这样就容易陷入恶性循环,越不敢淘汰,你的店就会越来越差。做不好的员工是影响组织力很重要的因素,不要让他影响别人。

3

绩效考核8个“易掉坑”

我们的晋升淘汰和绩效考核联系非常密切,但职能部门没有任何考核指标。一切秉承我前面说到的,海底捞绩效管理的原则:谁提拔谁负责,考核则由客户(包括内部“客户”和外部顾客)来评价。

在这个过程中我们也踩过不少坑。上面我说的都是思路,以及海底捞的做法。但是没有一套方案是万能的,具体的制定根据自己企业的情况来制定。我总结了一般企业容易犯的8个错误,分享给大家。

1.领导坐在办公室制定标准 →与被考核者一起制定

这个我们已经也做过,经验是一定要有员工参与。

2.考核者不懂业务 →考核者要精通业务,且德高望重

店慢慢多的时候我们也招了绩效考核员,最后发现不懂业务的考核员去考核,既达不到考核的目的,又不能服众。所以一定要用优秀的标榜去考核。

3.考核结果中有理论分占比 →只考现场操作

我们以前也在考核中加入理论部分,但发现行不通。餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高,因为理论拉低了考核分是不公平的,员工也不会满意。

4.考核结果以分数绝对值来判定 →排名制

分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化,不会完全一致,有的考核人员严格一些、有的松一些。你没办法完全保证分数的绝对正确,用排名就可以。

5.培训资料与考核表混淆 →只考操作结果,不考操作流程

培训是培训,资料是告诉员工,你用这些方法客人会满意。但考核是实际,不是说所有方法都一定要用。你告诉员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布,是让他注意。千万不要变成顾客不需要,员工为了绩效还强行去做,偷偷加满水、偷偷放眼镜布。最终的考核目的就是客人是否满意,中间的细节我们不去深究。

6.绩效结果不沟通,为考核而考核 →考核后要沟通,帮扶才是目的

考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持,哪里做得不足要改进。考核是为了让他做得更好,不是为了罚钱。

7.考核人员拿着表格在现场走来走去 →考核人员应在现场参与服务

有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。我以前亲身经历过,上级站在旁边,就很容易变成“做样子”,绩效考核时一套,实际操作一套。

8.考核结果不与晋升挂钩,而是凭印象 →根据绩效结果晋升

最后一个就是晋升,晋升一定要以绩效结果为参考。谁是优秀有潜力的员工一目了然,而不是单凭印象做事。

其实绩效是双刃剑,有能帮助企业更进一步的一面,也有沦为形式主义的一面。做得好的绩效考核是非常有力的激励手段,做得不好也会变成效率很低的一个负担。海底捞一直坚持的是,简单有效的绩效,才是好的绩效。

  • 绩效考核 热门阅读

精品课程