同样是面食加肉的组合，面饼加猪肉叫做肉夹馍，面包加鸡肉则变成了汉堡包。一个是朴素亲民的陕北风格，一个则是漂洋过海的洋气餐饮。由于两者的相似性，肉夹馍也常被称为“中国汉堡”。
八百里秦川汇长安，陕西关中有着最为悠久的文明史，也传承了对于面食最长久的喜爱。而如今的中国，肉夹馍作为西北小吃的代表，早已在全国遍地开花，成为大众口中的“西北印象”。
面对肉夹馍，想必很多人有着同样的想法：每个肉夹馍其实就是一个白馍夹点肉，真是太赚钱了吧。特别是在西少爷出现后，肉夹馍这一品类展现了广阔的市场空间和发展潜力。
那么肉夹馍到底是一个怎么样的生意？“中国汉堡”能走出百亿级公司吗？在此，菁财资本将全案测评肉夹馍行业，尝试对以下问题进行深度解析：
1、红极一时的互联网餐饮代表，西少爷现今几何？
2、肉夹馍界的“麦肯”与“Shake Shack”成功了吗？
3、“情怀派”大师兄，为何坚持直营不加盟？
4、后西少爷时代的百花齐放，都存活下来了吗？
5、特色小吃一定要“正宗”吗？
6、中国“汉堡”怎样才能走出百亿级公司？
一、从红极一时的西少爷说起
故事说回到2012年，中央“八项规定”的出台，仿佛一夜寒风，大潮退去，搅动了餐饮业旧格局——公务消费减少，高端消费比例下降，大众消费达到80%，使得不少高端餐饮瞬间变身裸泳者。
与此同时，广告营销人、IT从业者、应届毕业生……这些异业者以降维者的姿态，携互联网技术和跨界思维，以蛮横姿态杀入传统餐饮业。他们中有人通过打造爆款单品，轻松拿下上亿估值，成为创业神话。
2014年4月6日，凭借一篇千万传播量级的爆文《我为什么要辞职去卖肉夹馍》，西少爷一炮而红，媒体报道，风投追捧，次月便获得数百万元的天使融资。
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西少爷创始人孟兵曾说：“互联网行业正处于一个人才有点过剩的阶段，在这个节点大家都觉得互联网要改变各个行业，每个人都在寻找机会，但都不知道40岁时在互联网公司还能做什么。当所有人都在考虑去向的时候，西少爷做了实践者和先行者，聚集了所有互联网人的眼球。”
带着不同于传统餐饮人的职业背景和创业想法，舆论话题的确帮助西少爷捕获了第一批粉丝。那时候人们眼中的网红肉夹馍，靠着营销，借着资本的势头开始在行业崭露头角。
西少爷位于五道口的首店，仅为10平米小店，却创造了100天卖出20万个肉夹馍的记录；拿下望京SOHO最特别的门店位置，甚至有地产大佬潘石屹先生亲自为其站台；获得2016年餐饮界一笔最大的融资额，4轮总融资金额高达约1.18亿元。
而在创立后的2年8个月内，西少爷也交出了一份还算可观的成绩：当时的15家门店全部实现盈利，老店同比增长率30%，净利润增长23%，外卖业务增长至40%。同时，单店坪效最高达到14078元/m2/天，平均坪效为6800元/m2/天。据业内人士估算，这一数据是麦当劳、肯德基平均坪效的2-3倍。
就这样，从BAT出身的创始团队，三年间不断创造着业界奇迹。孟兵就曾用一个词总结了西少爷幼儿期的三年——创造：
1、创造了一个品类，重新定义了肉夹馍；
2、创造了一个品牌，做肉夹馍品类的第一；
3、创造了一个模式，与传统中式餐饮截然不同。
当然，问题也接踵而至。“过去几年，西少爷的影响力和它本身的规模是严重不匹配的，很多人听过西少爷，但却没吃过西少爷。”这正是孟兵他们所担心的问题。
2018年3月，西少爷在京发布国际品牌Bingz，宣布启动国际、国内双向扩张，并计划提速国内市场的发展，预计进入深圳、上海等城市，门店数要达100家。
图片来源于西少爷官方微博
然而如今2019年已过大半，至少从门店数量和布局城市来看，西少爷的发展并不如意。据其官网信息，最新门店数据为北京39家，深圳2家，共计41家，且尚未有一家门店进入上海这样的标志性市场。
此外，西少爷曾经备受资本看好的外卖化、高坪效趋势，放至今日来看，也似乎并没有期望中的成效。在其公布的招商加盟信息中，明确要求加盟商所持店铺面积要在80-200平方米，走大店模式。至于具体的门店营收和坪效情况，我们下文详说。
而说到加盟，这里不得不提一句，曾经号称“做到300家店也不加盟”的西少爷，最终还是“放下身段”，于今年3月开放了首批试点区域。当然有些代价来的很快，比如在宋鑫之后的又一位联合创始人袁泽陆，因与创始人孟兵在特许加盟事情上有分歧，已套现2000万元离开。
这背后的原因，耐人寻味。西少爷改变初心开放加盟，是迫于资本的压力快速扩张规模，还是因为缺钱了？如果是因为缺钱，那么西少爷这几年融来的1.18亿人民币已经烧光了？现有的41家门店又到底赚不赚钱呢？
二、西少爷延续了当年的成绩吗
孟兵曾说：“别人思考的是一年能不能开30家，我们思考的是如何能一年开300家门店还能不失控。”而事实也证明，西少爷在供应链、标准化、人才建设等方面，进行了富有战略远见的投资。
早在14年7月拿到天使轮融资后，西少爷就立马进行了全流程标准化体系建设，并于次年开发了运营效率系统、品质监控系统、标准流程作业系统。
同时，西少爷设立了饼兹公司，专门生产肉夹馍饼胚，公司注册资本3500万，年产能3亿个肉夹馍饼。其他附加产品，如酸辣粉、豆花、胡辣汤等产品，则大部分由中央厨房统一配送料理包。
此外，西少爷还招揽了相当一批来自麦肯和互联网公司的员工。并于15年成立西少爷肉夹馍管理学院，从各大高校陆续招入管培生，作为西少爷未来发展基石。
至于直营店的投资，据网络公开信息和菁财资本专家访谈，我们推测西少爷每家店的投资总额约120-150万，因此41家门店的投资至少要4920万元。
如果以上动作确实花光了西少爷融来的资金，那么就一定要开放加盟吗？第一种情况，西少爷可以利用现有的规模和成效，再融资；第二种，41家门店一年到底能赚多少钱，现金流是否可以支撑其继续快速地开直营店？
事实上，截至目前，我们只能从公开渠道获知西少爷发展初期的营业数据。当然我们可以理解，企业创始人一般会对比较好的营业数字高调透露。就像最近几年刚开始盈利的京东，每次财报出来时，刘强东都会高调的发布。
为了尽可能真实地还原西少爷现状，体验其产品和门店服务，菁财资本特此联系了在北京的吃货小分队成员，进行了实地探访和测评。
选址：商圈街边店，500米范围内，有大型购物中心1座，综合写字楼4座；紧邻亚朵酒店，距离地铁站200米，金融街500米。
店内环境：目测50平米左右，不规则L型布局，店面简装，明档。餐位56个，双人桌、四人桌(拼桌)、6人桌(连桌)、贯通式长吧台组合搭配。
产品：SKU约16个，肉夹馍系列6款，面食小吃系列6款，饮品4款。价格多在15-20元之间，腊汁肉夹馍13.5元/个。
员工及服务：共7人，点餐收银2人，后厨3人，流动2人。服务流程有序、熟练。后厨半成品制作，出餐速度较快，肉夹馍2分钟出餐。
当天客流情况：小编调研的时段为周三晚间19:00-20:00，共有18人堂食用餐，上座率约为30%；3人外带；未见外卖平台送餐。据观察，顾客多数为附近上班族，这也体现了西少爷“跟着精英走”的市场策略。
那么这家店的盈利情况怎么样呢？
根据菁财资本专家访谈及线下各门店探访记录，结合上述测评时段客流情况，我们预估这家店当天客流量105人左右，单日翻台率约1.9次。同时，根据大众点评41家门店的客单均价30.8元，我们可以预估该店单日营收可达约3200元。
因顾客多为上班族，考虑到周末客流情况可能比工作日少，我们预估该店单月客流量3000人左右，单月营收约9.2万元。(注：此数据为菁财资本预估，已将各时段用餐纳入数据，但这与实际情况可能仍存在一定偏差)
那么，不赚钱的背后，西少爷到底出现了什么问题？孟兵曾反复强调，西少爷要做的是“产品+互联网公司”，那我们就从这里说起。
正如前文所述，西少爷初期招募了相当一批重要人才。一拨来自BAT等互联网公司，负责产品的包装、营销、研发控制等；另一拨来自传统行业，比如师傅，与来自互联网的人配合研发产品。而招聘最多的，则是来自麦肯的人，从底层到中层统统都有。
或许正是带着“成为中国快餐代表，与汉堡产品PK”的目标，除了招募来自麦肯团队的成员，西少爷还学起了麦肯的标准化体系、点餐出餐模式等。而对于麦肯的自配外送到家业务，西少爷却并没有立刻效仿。
原因也很简单，不仅是物流成本的问题，更重要的是刚出炉的面皮的酥脆口感很难长久保存，如果用户拿到手的产品无法保证品质，那么在心里一定会对产品大打折扣，也就不会有更好的口碑传播，这也是肉夹馍这个产品自身的困境。
此外，尽管过去几年对于西少爷而言，市场营销的重要性已经远低于运营的重要性。但其骨子里的“营销基因”，并不是轻易能忽略的，甚至一度成为餐饮企业的营销范本。
孟兵曾坦言，来自传统行业的很多人都有一个特点，就是对于互联网的焦虑感。在他们看来，肯德基和麦当劳也都急于寻找一种互联网的方式与用户建立更深度的连接，但是结合得还是不够深入、彻底。
而他们来到西少爷，也是希望能够找到一个与互联网结合得更深的企业，让自己能够获得更多的成长，这是他们最大的诉求，西少爷正好能满足他们。
确实，深谙互联网社交营销的西少爷，一直践行着其对于“社交货币”的独到理解：高端朋友圈冷启动、选址意见领袖聚集地、工卡免费吃活动、星座纸袋营销、虎嗅等头部媒体宣传、程序猿团队的算法情怀、北漂的创业情怀等等。
图片来源于西少爷官方微博
当年资本青睐西少爷后，一众文章刷屏称其具有10000家的基因。没错，肉夹馍绝对具有10000家的基因，就是现有的全国肉夹馍铺子，加起来也超过10000家了，这个品类绝对有。
但15家、100家、1000家、10000家，在餐饮连锁这门生意面前，是完全不同的概念，在不同阶段需要的能力也完全不同。至少，以西少爷现有的单店模型、产品现状，跑100家似乎都困难。
最后，我们不妨再思考下，这个目前发展尚局限在北京、深圳区域的品牌，想通过国际品牌“Bingz”布局海外市场，做肉夹馍与咖啡的融合，成功几率能有几分呢？西少爷现有的体量可以支撑这一战略目标吗？
三、西贝超级肉夹馍为什么“死”了
如果说西少爷自诩是肉夹馍界的“麦肯”，那么西贝超级肉夹馍可以说直接对标了“Shake Shack”。众所周知，Shake Shack对汉堡产品品质、餐厅服务和环境等进行了全面升级，虽其售价约为麦当劳的两倍，消费市场的热度却是十倍不止，同时在资本市场也颇受青睐。
而之所以将西贝超级肉夹馍称为中国的“Shake Shack”，或许从其门店运营策略就可判断：
纵观肉夹馍的发展史，单从其客单来看，可以分为三大派别：
1、传统街边小店，大多5-7元/个；
2、以西少爷为始的多数新兴肉夹馍品牌，大多12-15元/个；
3、西贝超级肉夹馍，19-33元/个。
西贝一改往日大众印象中的“肉夹馍低价实惠”， 不走平民路线，定价轻奢小贵。同时在产品制作上，超级肉夹馍不仅食材新鲜，还坚持当场现炒，类私人定制化服务，客单与麦当劳星厨系列不相上下，外带同样方便。
另一方面，超级肉夹馍其实是瞄准了客单价80元左右的中餐厅潜在竞争者。如果仔细观察，消费者可以在其门店菜单的角落里发现一行小字“饼可以换成一份米饭”。也就是说，顾客完全可以把这里当成一个普通的中餐厅。
此外，超级肉夹馍基于西贝的品牌影响力和模式，坚持明档亮厨，品控有保证，门店环境和服务也到位，品牌带来的利润是无形的。
因此，与其说西贝开了家新的肉夹馍店，不如说西贝升级改良了中国所有的传统肉夹馍，超级肉夹馍也算是肉夹馍界的“星厨系列”。
然而，不同于Shake Shack在消费端和资本市场的双丰收，西贝超级肉夹馍却很快的“死”了。创始人贾国龙曾表示：超级肉夹馍的现状是重投入、小营收、重资产、小回报，不符合西贝未来希望开10万家的梦想。
那么，超级肉夹馍的门店具体运营情况如何，我们来看下菁财资本实地探访的结果。
选址：大型购物广场沿街店，地段较其他商铺较偏僻。一千米范围内，有小型商场3座，社区5个，学校4所，综合写字楼少许。距离地铁站200米。
店内环境：目测150平米左右，店面宽敞，座位间隔较大，明档。有自助洗手机、小吃免费领取点。共设置了4个大电视屏，2个放肉夹馍产品宣传片，1个放综艺节目，1个放各类广告信息。餐位74个，四人桌(拼桌)居多、搭配两个贯通式长吧台，另有少量双人桌。在探访门店时段，小编能每隔一小段时间听到滋滋的刺耳声，每次维持半分钟左右，询问服务员未果。
产品：SKU约30个，肉夹馍系列6款，其他(汤、小吃、甜品)17款，饮品17款，另出售米饭套餐。肉夹馍产品19-33元/个不等，腊汁肉肉夹馍26元/个。
员工及服务：11人左右，收银1人，保洁1人，后厨+后勤9人左右。在小编用餐1小时内，店员打单出餐错误2次(我就是那二分之一的“幸运儿”)，店员内部交谈声过大，多个后厨人员未佩戴口罩工作。后厨现点现做，整单出餐，小编点的招牌肉夹馍+一杯饮品，出餐10分钟以上。
当天客流情况：小编调研的时段为周五晚间18:45-19:45，共有25人堂食用餐，上座率约为34%；3人外带；27单外卖。据观察，顾客多数为家庭成员，少部分上班族。
那么这家店的盈利情况怎么样呢？
根据菁财资本专家访谈及线下各门店探访记录，结合上述测评时段客流情况，我们预估这家店当天客流量200人左右，单日翻台率约2.7次。同时，根据大众点评8家门店的客单均价37.5元，我们可以预估该店单日营收可达约7500元。
因周边地段多为社区及小商场，顾客多为家庭成员和散客，考虑到周末客流情况可能比工作日多，我们预估该店单月客流量7000人左右，单月营收约26.3万元。(注：此数据为菁财资本预估，已将各时段用餐纳入数据，但这与实际情况可能仍存在一定偏差)
究其本质，导致西贝超级肉夹馍失败的原因，我们或许可以从以下角度进行解读。
1、超级肉夹馍一定要超级大，就不能超级好吃吗？
肉夹馍的工业化半成品特性，支持了它既可以当主食吃，又可以当零食吃，既可以堂食，又可以外带着边走边吃。
如今，大家都在追求餐饮零售化，发展多业态消费场景，但这么大的肉夹馍硬是搞成了单品消费，岂不是限制了门店的产品结构优化和综合营收的提升。
另一方面，肉夹馍作为核心产品，靠它能不能把休闲时段带动起来？肯定不行。试想一下当你走近一家门店，只是想买个小吃以解馋充饥，却要面对一整个超级肉夹馍时，难免让人消费欲望下降三分。
实际上，大与小也反映了价值观，反映了对市场的趋势判断，反映了品牌的战略打法，对这个超级的大，你买单吗？
2、三角形的背后，是顾客对性价比的不满。
看上去新颖的三角形馍饼，实则底部是个尖尖的形状，能兜住的食材比圆形少，开口处则是敞开的形状，容易出现“填不满”的视觉效果。
同时，过度的创新和偏贵的价格定位，实际上不一定能符合消费者的认知，至少顾客没有感受到提升产品客单后的诚意。因此，在大众点评等平台上，就能常常看到顾客对性价比的不满。
3、现炒现制的特点，实则是对坪效、品控的挑战。
效率，一直是快餐的核心话题，很多肉夹馍品牌，甚至是快餐品牌，都在追求工业化和标准化生产。而从西贝超级肉夹馍的菜单来看，除了经典腊汁肉款，其他馅料如爆炒藤椒鸡、辣炒黄牛肉，甚至番茄炒蛋，都要做到单份现点现炒现取，否则口味就会差很多。
但要知道每一份现烤现炒，对于效率都是致命的一击。暂且不论其影响坪效降低的问题，光是较长的等待时间就已让顾客抱怨不已。
此外，这样的模式也极大的考验了厨师的水平，稍不留神就容易出现品控不稳定等问题。同时，厨师岗位的设置使其门店的人力成本支出增加，进而也影响了门店的坪效。
4、中餐体验式的大店模式，适合肉夹馍吗？
或许是基于西贝莜面村的基因，超级肉夹馍的门店也超级大，走的是类中餐体验模式。当我们初次进入门店时，就明显感受到门店的宽敞度和环境舒适度，像是一个中餐厅。
事实上，也正如贾国龙自己所言，“重投入、小营收、重资产、小回报”是超级肉夹馍的致命伤。可见，如此运营模式下的大店快餐模式，被证伪了。
5、急于求成寻找第二增长曲线，失败不可避免。
从大店到小店，从外卖到电商，从堂食到新零售，从油泼面到肉夹馍，西贝式折腾的背后，其实是创始人急于寻找到集团第二增长曲线的期望。
然而，伟大的企业都是时代造就的，如今的餐饮头部品牌，如海底捞、外婆家、九毛九，也都是经历了数十年的打磨，在一个合适时间点里爆发的。包括西贝，从内蒙古走出来也花了足足十年，成长为全国性连锁企业又花了十年。
另一方面，这批第一代成功的餐饮企业家们已经站在了行业的巅峰，他们很难再以一个创业者的心态，再去做一个比原有品牌成绩更大的品牌。面对全新的市场环境，他们大多习惯于依赖过去的成功路径，殊不知市场是瞬息万变的。
因此，资源投入并不能代替时间的打磨，短短数月，如此急于求成，如何能打造出支撑10万家店的模型呢？
四、“情怀派”大师兄坚持直营
江湖上一直有流传，在肉夹馍界，北有西少爷，南有大师兄。有趣的是，西少爷在坚持了4年直营后开放加盟，而大师兄仍在直营的道路上死磕。
大师兄肉夹馍，定位“西北小吃城”，致力于经典还原陕西原味，纯正手工。请注意这句话“经典还原陕西原味”，短短8个字，但似乎拎出每个词语，都能让人强烈感受到大师兄对正宗和品质的坚持。
大师兄创始人郑如师曾说：“绝对标准化背后的逻辑是复热，也就是中央厨房加工好了，门店只需要通过简单的设备加热即可，这是对品质的极大牺牲。”
因此，在大师兄，每一个馍都是现烤的，每一碗面从和面、醒面、揉面、切面都是现场做的。与传统快餐不同，大师兄对中央工厂的界限是仅做粗加工，比如切菜、洗菜。
同时，为了确保品质，大师兄的厨房面积几乎占到了整个餐厅面积的一半，并且尽可能做到360度全开放，让顾客监督每一个环节。
然而众所周知的是，在餐饮行业，特别是对于快餐而言，舍弃了标准化，效率必然会降低。而大师兄正是反效率、反标准化的典型存在。与传统标准化的快餐相比，大师兄的出餐率仅为前者的三分之一左右。
为此，菁财资本也特意进行了实地探访和测评。
选址：新开商圈，隔壁是万科泊寓长租公寓，住了很多年轻人，但商场人流并不旺，估计是工作日并且年轻人加班多。万科里塞车很严重，相比南山其他地方，该地段的周边荒无人烟。在这个新开的mall，相比周边小店生意一般，大师兄人流不错，但打烊时间早。
店内环境：目测200平米左右，门店较宽敞、整洁，明档。红黑大字设计风格，宣传该品牌“纯正手工”的理念。餐位约80个，多为四人桌(拼桌、连桌)、搭配少量双人桌。
产品：SKU约50个，小吃系列(肉夹馍、小吃、面食)20款，其他25款，饮品5款。价格多在12-25元之间，腊汁肉夹馍12元/个。
员工及服务：共6人，服务态度一般。肉夹馍纯手工现做，18分钟出餐，面食产品出餐10分钟以上，小吃产品出餐6-14分钟不等。
当天客流情况：小编调研的时段为周一晚间19:30-20:30，上座率约为80%。据门店负责人介绍，该店单日肉夹馍销量可达500个左右。据观察，顾客多数为附近上班族、散客。
那么这家店的盈利情况怎么样呢？
据小编当天观察，基本店内每单消费都含有肉夹馍，根据上述单日肉夹馍销量，我们预估这家店单日客流量500人左右，单日翻台率约6.3次。同时，根据大众点评20家门店的客单均价38.2元，预估该店单日营收可达约1.9万元。
因顾客上班族和散客占比相当，故大致推算该店单月客流1.5万人左右，单月营收约57.3万元。(注：此数据为菁财资本预估，但这与实际情况可能仍存在一定偏差)
的确，如此重体验、偏中餐的大店模式，若想实现盈利，必然考验了门店的客流水平。我们从其现有门店布局也可看到，大师兄基本选址于核心商圈，对地段、人流、环境等有着很高的要求。
但试问这样的地段在深圳、广州到底有多少个呢？应该说非常有限，而且租金水平也一定不低。特别是在深圳，据赢商网数据，2017年深圳核心商圈购物中心首层平均租金达1359元/平方米/月，同比增长12.7%。
另一方面，连锁餐饮品牌的迅速崛起，很大程度上正是得益于中央厨房和标准化生产的兴起，餐饮店的所有流程都被精细分割，流水线生产，具备大规模快速复制的能力。然而对于大师兄而言，厨师的效率提升极易撞上天花板，连锁化程度难上加难。
而在西少爷同样大的店面里，6人左右的服务员，只设后厨和收银，且后厨为通岗。只要后厨不忙的时候，就需要到前厅来收餐盘。在这样的人员构成下，西少爷的人力成本仅占11%，相对传统餐企的平均15%低出4个点。
借由郑如师自己的一句话，“艺术至上，做百年老店，难规模化；科学至上，做标准化，一标准化就死。”截至19年8月，大师兄共开设了24家直营店(含4家即将开业门店)，广东20家，深圳4家。
未来的大师兄，又该何去何从？或许在艺术和科学间寻找到一个合适的平衡点，是大师兄将一直追求的终极命题。但至少在资本眼里，大师兄仅仅是一门情怀味重的生意。
五、后西少爷时代的百花齐放
百度搜索指数显示，驴肉火烧和肉夹馍的热度趋势一直最为接近，市场受众也很相似。但在2014年，肉夹馍的搜索指数呈大幅提升，而驴肉火烧只是平稳波动。
究其原因，正是西少爷的出现，带动了这个品类的火爆。此后，不仅有遍布大街小巷的夫妻店，还出现了一大批肉夹馍连锁品牌，和为连锁品牌服务的生产加工厂。
数据来源于百度指数
其中，我们将肉夹馍连锁品牌大体分为三类：
1、以西少爷、大师兄为代表，从北上广深兴起并向外辐射；
2、以梁喜娃、古城樊氏为代表，出自陕西本土并向外辐射；
3、以张寨村为代表，借力集团品牌势能向全国辐射。
然而，纵观这几年后西少爷时代的百花齐放，却一直没有诞生出几家具备一定影响力和规模的连锁品牌。为了探究这些品牌真实的生存现状，菁财资本特此进行了实地探访。
不过由于地域限制，我们仅测评了上海区域内所有的肉夹馍品牌，分别为：张寨村、馍都肉夹馍、凉生肉夹馍、麦芽潼关肉夹馍、煜北酿皮专卖店、馍道传奇。
而这6家品牌，主要涵盖了上述分类的第一、三种连锁品牌，至于第二种，目前尚未有从陕西辐射至上海的品牌。当然，上海的餐饮市场一直是各大品牌追求的圣地，所以我们仍能以小窥大，一探这些品牌为何大多小且不强。
注：考虑到上文已详细分析了西贝超级肉夹馍，这里的数据均不再收纳其测评结果；且因笑西西肉夹馍研究所是菁财资本客户企业，客观起见在此不收录相关测评结果。
图中分别为：张寨村、馍道传奇、煜北、麦芽、馍都、凉生
1、产品
在餐饮业，产品好不一定能活下来，但产品不好一定活不下来。对于这6家品牌的招牌产品“腊汁肉夹馍”，小编一一进行了测评，并针对面皮口感、馍饼酥脆度、肉馅口感、馍饼与肉馅的搭配度，这四个维度对其打分。
通过计算，这6家品牌在这四个维度上的均分分别为：6分、5分、6.2分、6.2分(满分10分)。其中，至少有2个维度及以上的评分，在及格分及以下的品牌，有5家。
此外，在小编测评过程中，还明显感受到不少品牌存在的产品缺陷，诸如面皮又干又实，肉馅油腻偏咸、甚至带有腥味，一口下去前半程全是面皮、后半程满嘴肉馅……
单是品尝这一经典招牌产品，就能让消费者略感几分失望，更何谈这背后的产品运营能力、研发创新能力、品控管理能力等等。
2、渠道
通过各品牌官方公号公布的最新门店数据，及大众点评可查门店数可知，全国实际开业门店数10家及以下的，有4家品牌；11-20家的，有2家品牌。
此外，在这6家品牌中，有3家品牌的门店布局仅限在上海，2家品牌布局江浙沪，1家品牌虽官方宣称已筹备全国开业50家，但大众点评目前仅可查到在上海、湖北各有1家门店。
在小编实地探访中，其中有家品牌的门店负责人还告诉我们，其品牌曾在直营时期内(19年4月开放加盟)，一个月快速开店3家，但因营收业绩惨淡，最终又在所有门店中关闭了3家，目前在营的仅8家。
尽管这些年不少肉夹馍品牌兴起，但绝大多数都走不出地域限制，且还要面临被当地较强势品牌挤压市场的窘境。可见，无论是在渠道拓展能力，还是在运营管控能力等，都无法支撑其规模连锁化发展。
图中分别为：张寨村、馍道传奇、煜北、麦芽、馍都、凉生
3、品牌
通过线上调研，我们发现这6家品牌皆尚未有官网、官方微博、抖音账号，甚至有3家品牌连官方公众号都没有。此外，对于这些品牌的营销宣传、新闻报道等，我们更是知之甚少。
而在招商加盟咨询方面，有3家品牌无论是报名链接还是咨询电话，这些可触达的咨询渠道都没有。直到小编实地探访门店时，才从肉夹馍的产品包装纸上获悉。
值得注意的是，不少品牌的信息还曾出现在一些快招公司的官网上。可见，当一个品牌与消费者、加盟商链接的第一步都没做好时，论其品牌营销及势能更是为时尚早。
4、QSC水准
QSC水准，指的是商品质量(Quality)、服务质量(Service)、清洁状况(Cleanliness)，是衡量餐饮店能否持续稳定运营的核心，更是反映了一个品牌运营管理的能力。
首先商品质量，这在上文已详细提到。其次服务质量，在菁财资本实地探访过程中，短短一个小时的用餐时间内，小编就见到了不少品牌出现诸如出餐多次错误、员工职责不清晰、服务动线混乱等问题。
最后清洁状况，大多数门店给人的印象，都是比较宽敞整洁的。但也存在部分门店，小编明显感受到其在卫生上的瑕疵，比如用餐桌面摸上去感觉较油较粘、后厨工作人员未佩戴口罩、部分餐具明显不够清洁等情况。
为了相对具象地传达各个品牌的QSC情况，小编综上探访经历，给这些品牌也进行了相应的打分(满分10分)。结果显示，这6家品牌呈现了较为两极分化的趋势，及格分及以下的品牌占到半数以上，少部分品牌QSC水准则相对较高，可达8分。
后西少爷时代的百花齐放，最终能否从中通过大浪淘出百亿级公司，答案尚且留给时间来定。但我们可以确定的是，如果只是一味浮躁地追赶浪潮而忘了餐饮的根本，那么当一切回归平静时，行业内留下的终将是一地鸡毛。
六、如何定义正宗和好吃
提起特色小吃，想必很多人脑海中浮现出的第一个名词便是“正宗”，但在品尝时我们脱口而出的却可能是“好不好吃”。那么到底该如何定义“正宗”和“好吃”这两个概念？
对于肉夹馍而言，那些藏在老巷子里的西安味，可以用“铁圈虎背菊花心”来形容其最高境界。但事实上，如果把这样标准的肉夹馍扩展至全国，即便是打着最正宗的旗号，也不见得人人都能接受它的味道，口感或过浓过腻等等。
再比如美国现今最大的中餐连锁品牌“PANDA EXPRESS”，很多中国人吃了之后都说“太不中餐了”，但它已经有超过1900家的门店，而中国本土几百家店的连锁尚不多见。
可见，这两者其实并没有直接的关系，正宗更多的是一个标准问题，讲的是情怀甚至是一份记忆；好吃则是一个主观判断问题，讲的是产品力。
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上一辈人，往往习惯了吃正宗。因为那时候的食材流通较少，一道菜只能用本地食材、本土资源。更何况，那时候吃饭，是一件特别郑重的事，万一踩雷，实在不划算。人害怕改变，所以不如保险一点，去吃自己最熟悉的味道，原产地、老做法，这便是正宗。
但到了我们这一代，全球化让食材的流通变得非常简单，大众对餐饮的消费也从“吃饱”向“吃好”转变。这时候大家吃饭，关心更多的是“美味”、“健康”、“便捷”等。
特别是对于快餐而言，好吃一定是高频次复购的核心所在。营销玩的再好，概念再有差异化，消费者感知其实很弱；但如果TA消费后，觉得味道不好，性价比不高，就很难选择再来。
另一方面，食物本身是一种文化，当你带着这个文化进入到一个新的区域，一定会与当地饮食文化产生新的冲突与融合。你自己喜欢正宗是乡愁，而如果要求所有人喜欢正宗，那就是文化侵略、文化强权。
但融合，也并非要变得跟当地的食物一样。事实上，人们接受一个外来物品，往往不是因为其相同，而是因为其不同。因此，要把握好本地化的深度，把两者饮食文化控制在消费者可接受的范围内。
最后，不要被“正宗”限制你的想象力，只要是好吃的，那就是正宗的，对于你来说。
七、如何做出百亿级公司
从品类规模上来讲，汉堡和肉夹馍能被世界各地都接受，两片面包夹一块肉几乎成了全球通行的代表食物的符号，使其成为很大的快餐品类，这也造就了麦肯等几大餐饮巨头。
那么对于肉夹馍连锁品牌而言，如何才能走出百亿级公司？
1、爆品+性价比运营策略
在品牌初创及快速发展的前期，爆品具备目的地消费属性强、决策难度低等特点，更容易打造传播力，吸引大量的消费群体，从而占领顾客认知。
同时，火爆单品引流量，优质选料留客源。创新搭配的差异化和产品迭代，有利于增强消费者粘性，最终有利于企业衍生周边品牌，实现工匠精神永流传。
而在品牌规模化发展阶段，性价比主攻穿透力，在门店空间布局上具有弹性，从一二线城市到广大的三四五线城市，从核心商圈到街边社区，都进得去。
此外，单品模式因其门店标准化程度高，具有去厨师化、高利润、快速复制的优势。所以备料、操作简单，更方便标准化，更容易以规模化占领市场。
2、小吃集合模式
根据菁财资本对某品牌的探访记录，其肉夹馍销量占门店总销量的60%，但销售额仅占30%。可见，单一产品的定价有限，独木难支，唯有打“组合拳”才能提升消费客单价，支撑起一个店的营收。
而小吃集合店的模式，SKU丰富，选择性强。可单人用餐，也可群体共享，打破了客单价区间限制，同时也使小吃店兼有正餐、快餐和休闲餐的属性。
此外，这样的模式下，通常带有明显的区域特色，可承载更多的文化和品牌价值，如主打湖南小吃集合的黑白电视。
3、标准化运营
任何一个品牌在初创阶段，都是靠提供好吃且性价比高的产品活下来的，而连锁化发展之后，则要在好吃和效率之间找到平衡，换言之，标准化运营。
对于一个小吃快餐门店而言，产品做不出完全统一的口味，比如肯德基的薯条今天咸了明天淡了，顾客只会觉得你不专业。但当标准化取代模糊的人工评判后，既是为生产定制了一种规范，也是对品牌形象的维护。
因此，当一个企业形成标准化的生产规模时，在连锁化和升级中也能做到快速复制，从而提升出品效率，节约人力成本。麦当劳和肯德基有几百上千亿美金市值，连锁店开遍全世界，秘密也是中央厨房和标准化生产。
国内餐饮品牌中，让用户365天都疯狂排队的外婆家，其后厨就是利用标准化的半成品来加快上菜的速度，既维持高口感标准，又以价格实惠保证了高翻桌率，实现了效益和效率的双赢。
4、差异化感受
在有品类无品牌的市场现状中，传统小吃的标准化是大势所趋，但也给小吃市场的发展带来了考验，逼迫着传统小吃走上差异化的道路。同时，小吃品类走向标准连锁化之后，消费者也将更加注重服务质量、环境、口碑、用户体验、特色、社交，这些食物本身以外的价值元素。
中华文化中的“求同存异”，或许是对小吃市场目前发展方向最好的启迪。在餐饮市场的竞争下，传统特色小吃想要突出重围，还需要餐饮人不断地深耕与挖掘。
5、连锁业态
正如我们在《小吃大前途》一文中写到，在中国4万亿的餐饮市场中，前10强的快餐品牌份额占比连5%都没有。而美国，仅一家麦当劳的销售收入就达到了餐饮业总体的5%以上。
此外，美国的餐饮连锁比例是50%，而中国只有10%。虽然中国餐饮业呈高速发展态势，但与西方同类型行业相比，整个行业的市场集中度仍然较低，市场在走向成熟的整合阶段。
同时，连锁业态是餐饮企业打破营收天花板的有效手段之一。我们相信，随着加盟环境和体制越来越成熟，中国的小吃快餐领域，甚至是肉夹馍面食行业，一定有机会诞生主打加盟连锁的万店规模公司。
事实上，很多餐饮人所追捧的“把产品做到极致”的匠心精神，也是要基于标准化和规模化而论的。如今但凡能出来讲匠心的，其实都是国内领先的餐企，如海底捞曾说：“把产品做到极致，自然就有口碑。我们起初成立海底捞就是为了建立口碑。”
所以真正的匠心，并不是为落后的手工工艺寻找借口，而是通过标准化、规模化的生产，建立完整稳定的供应链，构筑强大的产品研发创新能力，做到顾客认可的好吃与性价比。
6、品牌化
《2018中国餐饮品牌力白皮书》显示，小吃虽然门店数量繁多，跑出的品牌却并不多，知名小吃品牌的数量与小吃赛道规模严重不匹配。
再加上小吃市场需求大、消费频率高、产品易标准、模式易复制，具备做成品牌的基因和潜力。
因此，业内人士普遍认为，品牌化是小吃发展的最大机会。只有做出了品牌，才能傲视群雄，领跑行业。
7、数字化赋能
未来，每一个新餐饮的企业，本质上都是一家互联网企业。因为其经营管理数据将全部被数字化，并通过大数据和高级分析，能够直接把制造商的财务状况 和每日生产活动联系起来。
同时，通过对每台生产设备和人员的追踪，管理者们能够了解门店的运转效率，生产规划负责人和高级管理人员，也从而能够更好地调整生产和运营策略。
此外，也只有真正实现了数字化赋能的企业，才能获得资本的青睐，进而获得高估值。
8、资本赋能
截至目前，在中国超4万亿规模的餐饮市场，依然没有诞生一家BAT类型的品牌，即便强如海底捞也只有刚过百亿的营收。连锁化企业仍没有找到真正适合自己的发展路径，以麦肯为代表的洋餐头部品牌我们也依旧学不来。
《餐饮投融资报告》显示，今天中国的头部餐饮企业大多也停留在规模本身，而在系统化、标准化的制定上与国外头部品牌差距特别大，且差距在于深度、精度。
而资本之于餐饮，将成为品牌连锁化发展过程中的一个强力推手。资本能够为餐饮品牌导入资源、资金的同时，助力品牌快速成长，实现标准化，构筑品牌护城河，抢占用户心智。
更为深远的影响是，餐饮上市的目标变得越来越现实。甚至可以说，餐饮的资本化运作，将为市场带来新的行业规范和新的契机。