从门庭若市，到门可罗雀;

从34家门店的鼎盛，到现在仅余寥寥几家;

从A股民营餐企第一股，到最后停牌;

从更名中科云网，到湘鄂情商标转让……

湘鄂情用短短几年功夫，把很多企业要走的路都走完了。

回看湘鄂情惊世败局之路，研究曾经的中餐第一富豪如何打烂一手绝世好牌，对正在转型中的餐饮人也许有用……

进退

两难!

高端餐饮转型是一个老大难问题，大董、北京宴通过菜品创新和服务升级应对“八项规定”的严格条例，并小有成效。

但湘鄂情似乎走向另外一条道路：从关店舍车保帅，到品牌延伸意图重创辉煌，再到跨界转型另谋他途，几乎就是整个中国高端餐饮乱象的一个缩影。

起步

从0到1

“湘湘菜馆”是湘鄂情的前身，创办于1995年，在深圳打工的孟凯从此转型做了老板。

或许他从未想到，在十几年之后，这个小小的餐馆竟然发展成一个上市公司。

从40平方米到1000多平方米，湘鄂情的店面规模越来越大，孟凯仅用两年时间，就让经营逐步走向正轨。

孟凯的野心绝不在于此，1999年他北上京城，马不停蹄地做市场调研。

信息汇总后，他夜不能寐：当时北京虽然餐馆林立，但中高端餐饮市场基本处于空白。

孟凯毫不犹豫投资300万元，成立了北京湘鄂情酒楼有限公司。

随后，孟凯两次增资扩股，迅速在北京抢占市场，到2002年北京几家分店总营业面积已达8000多平方米。

从0到1，巨大的中高端市场需求，让湘鄂情赚了个盆满钵满。

上市

华丽登顶

从成功到持续成功，很快，湘鄂情启动“立足北京，辐射全国”的发展战略，走上了连锁发展之路，新开店面的面积直逼上万平方。

但迅速的扩张，在为湘鄂情品牌战略升级提供支撑的同时，也为其后期的转型失败埋下伏笔。

从大众餐饮到中高端餐饮，湘鄂情通过区域战略的差异化设定，实现了深圳大众定位和北京中高端定位，以融合各大菜系为基础，迅速抢占了市场。

特殊群体的庞大消费，有力地支撑了湘鄂情的高速发展。

市场红利带来的巨大成功，让孟凯看到更大前景，他开始大刀阔斧地进行资产、品牌整合。

私募，管理团队、股东内部增资，孟凯筹近亿资金，收购优质加盟店全部或部分股权，实现对加盟店的管理，同时加大直营店开店比例。

此时的孟凯，十分清楚湘鄂情品牌的重要性，战略调整全部围绕核心竞争力展开，“单核突进，打造全国连锁餐饮品牌”战略，迅速积累了强大的品牌势能。

品牌一立，势破如竹。

2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式挂牌上市，成为A股民营餐饮上市第一股，创始人孟凯也以36亿元身价一跃成为中餐第一富豪。

连锁、整合、扩张、上市，孟凯和湘鄂情仅用六七年就攀上了各自的巅峰，真可谓春风得意马蹄疾。

湘鄂情上市当天收盘总市值达53.32亿元

转型

人算之外有天算

人性的弱点，在金钱面前往往显露无疑。

湘鄂情的成功，让孟凯看到了更大市场。

聚焦湘鄂情的单核发展战略似乎已经不能满足他的胃口，2011年拓展房地产的多元化发展开始了，并随而来的还有孟凯减持套现。

但人算之外，还有天算。

2012年，控制公款消费的“国八条”出台，早已走入歧路的高端餐饮，几乎全被一棒子打死。

在中高端路线上越走越高的湘鄂情们首当其冲，据《中国经营报》报道，2013年湘鄂情亏损之大令人触目惊心：全年营收8.02亿元，亏损竟达5.64亿元。

迅猛下滑逼迫孟凯做出应对策略，湘鄂情把转型第一步聚焦在大众餐饮。

高端餐饮的知名度高，管理的规范和团队的强大，转做中低端的大众餐饮应该没问题吧?

其实不止湘鄂情，当时很多中高端品牌餐饮企业，都做过类似尝试，以致形成一股大牌开小店的风潮。

只看到自己优势，看不到自己劣势，是所有人的通病。

高端餐饮只看到自己在品牌和管理上的优势，却没看到自己做小店时，由于伏不下去身段，造成的面积大、人员多、工资高、管理链条长等方面的劣势。

在笔者有限的认知里，几乎所有中高端餐饮转做大众餐饮小店，最终都铩羽而归。

同样的悲剧，湘鄂情也难以避免，转型大众餐饮战略在试水一年后戛然而止。

现在说也许是马后炮，但在大牌开小店风潮刚起时，就有一专家断言这种转型思路不对，风潮难长久。

因为，中高端的大店与大众的小店，有着完全不同的企业基因，用适应了大店基因的人员和思维管理小店，根本打不过已在产品标准化、操作规范化、管理流程化走了很远的简快餐连锁店，甚至在持久性上，还打不过生命力极强的夫妻式小店。

跨界

一场惊世败局

大众餐饮梦绝，章法已乱的湘鄂情转身走上了跨界之路。

“做过餐饮的人都知道，这盘棋已经没法再继续往前走了，高端餐饮没了，低端餐饮我提前一年做了，也没成，已经无路可走。”孟凯当时就转型如此回答记者。

从环保到影视，再到互联网，湘鄂情呼风唤雨，辗转腾挪，让人看得眼花缭乱……

然而，苦苦折腾一年，湘鄂情这些“大招”并未给股民和企业带来一丝帮助。

一手绝世好牌被打成一手惊世烂牌，湘鄂情的大败局究竟何时开始的?

从门庭若市，到门可罗雀;从鼎盛时期34家门店，到现在仅余寥寥几家;从上市成A股民营餐企第一股，到最后停牌，湘鄂情只用了短短几年工夫。

2014年8月湘鄂情更名为“中科云网”，跨界转型之彻底，餐饮业可谓无出其右，直至湘鄂情商标最后转让，湘鄂情已经与餐饮业无关。

很多人将湘鄂情的败局归结为盲目转型，但如果不这样转，湘鄂情会不会走得更好呢?

正如孟凯所说，本是根基的高端餐饮不行了，大众餐饮尝试也没走通，不转跨界还有其他道路吗?而且环保抑或是影视，以及互联网，都是更为火爆的行业。

说法看似合情合理，而跨界打劫的成功者也比比皆是，难说对错。

然而，我们往往只看到跨界打劫的成功，却没看到跨界成功者对未来市场的准确洞察，以及前期漫长的艰辛准备和无数次的失败尝试。

当时，已举步维艰的湘鄂情，实际上早已不具备这种大跨界式转型的条件!

而频繁的转型，也显示出湘鄂情极度缺乏耐性：浅尝辄止的业内转型犹如隔靴挠痒，马不停蹄的跨界转型，更如病急乱投医。

败因

光想走最容易的路

正确的战略选择固然重要，但能否坚持一个方向深耕细作更为重要。

湘鄂情和孟凯也许不是不懂这个道理，但人都喜欢走自己认为最容易的路，以前的成功经验，让他们觉得选对战略方向最为重要，也最容易成功，从而忽视了在深耕细作上与战略相匹配的提升。

如日中天时，得意忘形，只想跑得更快，忽略了补自己的短板，下行变革一旦出现，往往面临更为严峻的挑战，猝不及防下如果不是想着如何过冬，而是想着另起炉灶或许更容易，在竞争日益激烈，市场已基本没有空白的情况下，加上自身势能、融资、团队等都已不如往昔，很难成功。

湘鄂情和孟凯可能也懂上面这个道理，但已被绑上资本战车的他们，已经没有勇气或者能力挤破泡沫，只能心存侥幸地继续吹大泡沫，以期渡过难关，以至最终无法收拾。

正应了那句话，“打江山容易，坐江山难”。

成功后，不管是多元化的跨界转型抑或是从高到低的试探性变革，都要顺着市场需求变化和企业实际情况来进行，相比湘鄂情令人眼花缭乱的左冲右突，甚至最后跨界转型，紧守专业，坚定一个方向，持久走下去或许更为靠谱。

专业的人做专业的事，显然成功几率更大。

即使强如宗庆后，他所领军千亿规模的娃哈哈，在多元化过程中依然麻烦不断;

而苹果、华为一直围绕自身核心优势，坚定一个战略选择，在产品上不断创新升级，终达到今日的辉煌。 （职业餐饮网编辑  石阳）