永和CEO兼总裁王玉军: “论剑”快餐未来

    著名餐饮职业经理人,上海全统永和餐饮集团CEO兼总裁王玉军 。王玉军,这个名字对于大家也许并不陌生,他还有另一个别致名字叫“王亚军”,他说我只做第二,第一留给前辈去做。他在行业内被称之为“后起新秀亚军团”,他还有一个特殊的名字叫“玩命”务实,执着,坚持的“玩命”信念,随之也被大家称为“玩命家”。众多别致个性的称呼让他在餐饮界别致一格。在连锁行业,他是佼佼者,在营销策划界,也是佼佼者,在中式快餐行业,他同样是佼佼者,他一直怀着执着而又远大的餐饮帝国梦,走到了今天,今天我们也很有幸,与您共同揭开著名职业经理人王玉军对中式快餐未来的“论剑”。


 

图为:著名餐饮职业经理人王玉军(图片来源:资料库)
 

“新血液难生存,旧血液难进步”
谈到快餐行业的团队,我总是说“传统快餐行业的创新是颠覆原始积累的,每个快餐企业都有他一个固有的特性和一个企业多年沉淀的现状,这是谁都改变不了的事实。有的老板诉苦我为什么没有团队,我为什么没有人才?我开这么多店我连个总经理都招不来?一个新血液进入公司,首先我们要知道他是不可能得到全部人的满意的,他承担来自是三方面的压力,一个是领导所要求的工作成果,一个是横向部门的互相理解和协调,一个是他所管理门店的员工的评价,这三个方面也是很多企业在试用期所关注的重点。尤其是万众瞩目的总经理或者是一把手,但是这三个方向反馈的信息必定是有好有坏的,有的家族企业,甚至有家族人的信息反馈。而且很多的餐饮企业,当发生一件事情,不是去研究怎么解决这个问题,怎么去避免发生这个问题,而且直接去找这个事情是谁做的?找出来又能怎么样呢?我自己认为餐饮企业的高管离职往往都不是因为工作劳累而离职,也不是因为没有能力而离开。而是因为心累而选择了无奈的退出。这也就是我经常说的一句话“招人是企业的魅力,留不住人是管理的失败”“没有绝对高能力的人才,只有最适合自己的人才”给你一个比尔盖茨不一定你能用的了,也不一定你能留得住。务实才是永恒。
旧血液呢,从企业创立初,每个公司都有一批元老的存在,他们唯有的优点就是忠诚度特别高,踏实实干。但是他们对管理没有一个完全的概念,他们对连锁也没有完全概念,他们对市场,加盟,多元化等等都是一直半解概念。他们的创新都是原始积累的创新,他们的创新是较单一化的,往往都是主观态度比较明确。因为人制,他是元老,所以执行下去,但是企业的进步和升级如何?
在我眼中,打造团队之前,必须先突破“亲情化升级制度化,制度管人代替人管人”的瓶颈。改变原有的管理思路和管理模式,学会迎合和适应他们。也是第一步,也是必经之路。只有这样企业改革才会更见效果。
“独特的人才观”
有人说我对企业招人平台放的很低,是的,我是这样,我始终坚持我的五个原则。第一就是“注重学历,依赖能力”,我不管你是什么国家的EMBA,那个大学,我更关注后者就是你的能力,你的工作经验和工作实践,富士康董事长郭台铭说过,什么高科技低科技,只要赚钱就是高科技,马云也说过,不管好猫烂猫,逮住耗子就是好猫。中国大企业的老板很多都是小学文化,最终都打造了成功的商业帝国。
第二就是“开放型试用,为每个人提供机会”,开放型试用,就是门槛较低,给你展现你能力的机会和平台。我经常对我的员工说一句话,不怕你不会,就怕你没心,你不会我可以教你,如果你没心,我会送你一句话“有一种成功叫做分手,而且是越快越好”。
第三就是“能力无年龄,能者居上”,在我眼中年龄永远不会作为考核的重点,要求你必须多大才可以当这个职位,我没有,我们现在几乎所有的店长都是90后,不是他做不到,是我们有没有给他们机会去做?这是最关键的,千里马永远都需要伯乐。
第四就是“三次极限“,人不怕犯错误,就是怕不去努力改正自己的错误,第一次犯错误,我会认为你不小心犯的错误,下次改正就可以了,第二次你犯了同样的错误,我同样会耐心的为你指导讲解你如何去改正。这是机会。第三次如果你还是犯了同样的错误,这就是你的不用心。不好意思,我们要分手了。
第五就是“开放性工作,畅所欲言”这也和我性格有关系吧,对于工作我喜欢直来直去,因为大家的出发点都是好的,都为企业着想。当大家因为一件事情在会议上争执起来,拍桌子吵起来,讨论的特别激烈,我会很开心,因为我需要不同的声音。马云说企业的民主,我一直都在努力。我喜欢这样的风风火火的工作。我工作上哪里做得不对,你直接和我说出来,就可以了,我会去修正和改正,大家在一起工作,彼此的互相监督,互相进步,最终促使我们企业的进步,这是我们的合作的一个永恒的基本点,因为我痛恨虚伪,人前一面,人后一面,明明有意见还装没意见。我希望每个人都活出真实的自己。我喜欢每个人的真实,真诚的合作共事,这也是作为人最基本的吧。
我经常和我自己朋友,同行的老板说这样一句话“事业者,永远不会拿自己的前途和我们企业做赌博,他要对他自己的明天负责,当他发现企业给不了他明天的时候,他马上会选择离开,所以我强调我只是一个梦想家而非企业家,因为我还在路上拼搏;打工者,永远不会拿自己的报酬和我们的企业做赌博,他要对他自己的付出负责,当他发现企业给不了他满足报酬的时候,他马上回选择离开;这就是现实。我们在组建团队的时候必须明确这样的团队性质,我们的团队处于哪一类?当然,我更关注事业者,我喜欢享受兄弟姐妹共同打江山的乐趣。
很多人问我你如何看看待你的职业?我说“我和所有的打工者一样,只不过我打工的级别高一点而已,但是我们同样都是打工的,对于职业经理人来讲,企业的利益永远是当前的,现在好多的职业经理人跳槽的要求就是薪资的待遇等等的福利,我是这样看待的,每一个人职业经理人一开始就在两个增长率之间折腾,一个是自己给企业带来的成本增长率,一个是自己为企业创造价值的增长率,但是到目前为止更多的人都专注于前者,整天计划怎样和老板提加薪的问题,我个人认为只要专注在后者,那前者就不会落后于太远,坚信付出才有回报吧。
“系统的建立与模式的创新”
对于一个餐饮企业来讲,我的思路也许与其他的人的思路不同吧。我把它的系统化建设我把他分为俩个层面,一个就是它的管理公司,包括研发,采购,配送,生产,营销,营建等等,也就是我一直所叫做的“二线”,第二个就是门店,也就是我一直所叫做的一线。这样他就明白多了,在我脑海中我始终坚持的就是“二线为一线服务”的工作原则来要求整个企业,一线发出的声音就是命令。也就好比打仗,一线的战士前方奋勇杀敌,二线作为后勤保障部,你必须为前线提供所有的帮助和辅助。所以我给一线的定位是战场,二线的定位是服务和保障。一线是否可以打个漂亮的仗,百分百决定于二线的服务和保障。这是中国军队近年来一直强调的后勤保障体系。无论一线还是二线,都必须突破我上面所说的亲情化主导下的管理系统必须改革,由亲情化逐步升级转变成为制度化,但是这个过程是很难做的,制度化会促使一个企业的各项工作开展都有一个固定的流程和标准,这就是第二步,我们最希望的流程化和标准化,流程化和标准化更为艰难的一步,第三步就是我们所想要的系统化,说起来容易,做起来难,这促使一个企业发生翻天覆地的变化,这样的改革是需要极大的决心。系统化成功的建立,就是一个企业内部必须遵循的原则管理模式,也就是我心中一直想建立的“企业宪法”,这是一个漫长的过程,中国从建国到现在都存在法律漏洞,美国的民主化就是因为他有健全的额法律法规,让所有的国民有法可循。系统化建立完善之后,就到了正规化,也就是我们大家每天嘴上说正规化企业,也是大家都比较喜欢的企业。多研究研究政治就会得到很多的,中国换党管理和美国换党管理就是一个很明显的例子,系统化是很强大的。所谓的真正的系统化就是“人死了,系统在帮你管理”。
谈到模式,我个人觉的,快餐他本身就是一个模式,他强调的就是效率,速度,快。模式的定义的是很大的,也有人说了能赚钱的方法就叫模式。这个观点一致比较有争议。但是也比较有真理。我就举个例子说吧,就假如说我们在2010年的时候只有几家店而已,寥寥无几的,没有人知道我们的品牌,我们想去开店,但是我们没有资金,我们开店的资金都是店滚店滚来的,我们的发展速度相当慢,但是市场很急迫,我们不能不去想办法快速的扩张,那个时候好多企业都在做加盟,每天打电话加盟我们的也有很多,加盟他也是一个发展的模式。但是加盟的弊端很多,国内很多的企业都是我们的先例。它根本达不到我们所要求的统一调动,统一管理,统一支配的连锁管控模式,我们辛辛苦苦经营的品牌就会毁掉,但是加盟的好处就是来钱快,一收几十万的加盟费,钱来了,品牌毁了,得不偿失的发展我也不需要,违背了我做一件事,做一件成功事的原则,我坚持了不做加盟,我一直坚信会有更好的模式来替代加盟。我一直都在研究。最后我创新了我们的发展模式,就是“1+1不等于2”,“包赔不保赚”,“偿还投资,股份分拆”,“投资回笼,利润均分”的四大发展模式,这样四种模式的确定,这样的模式运作起来难度比较大,当时在全国也没有这样的模式出现。最终我们也走出了属于我们自己的一条路,当时我很开心,2个月的时间我们开出了6家店,这是在国内也是少数的。同一天我们三家店开业,第一次感觉开业都忙不过来。认识我们的人都说穷小子你们的发展速度真快,很自豪的告诉他们我们有法宝。所谓真正的模式就是“人死了,模式在帮你赚钱”。
“独到的思路,冲刺快餐的未来”
我个人认为未来的快餐企业,“企业性质”和“运作模式”会出现2个状态,“区域化战略尤为凸显”,而且全国的快餐企业还会继续面临“三高状态”,有形市场的经营模式会凸显“价值最大化战略”,有形市场会逐步转向“无店经营和无店销售”。“无形市场”会成为快餐企业的下一个主战场”。现在我们已经开始着手来运作了。
未来的快餐必定是模式和管理竞争的时代。产品多元化,经营多业态齐头并进市场,在中国西式快餐占比仅仅为21%,而中式快餐这今年的占比已经达到79%。未来快餐的市场仍然很大,我预计在2018年,中国的餐饮业消费全年将达到7万个亿。甚至比7万亿还要多,这对于所有的快餐企业都是一个好消息,整个蛋糕每个企业都会分一块出来。
我把国内的快餐企业分为了2类企业,一类是原始资本积累的扩张企业,一类是资本汇聚积累运作扩张的企业。他们的战略定位是不同的。第一类是很明确就是稳扎稳打,稳步发展。第二类很明确就是市场规模,市场占有率和品牌知名度,他们的扩展模式同样是多元化的,兼并收购成为他们的占领市场的又一把利剑。一些快餐企业从开一家店的战略目标就是上市,由资本原始积累,逐步转向了资本集中的战略,公司的每一步都是以上市为目的。他们的快速扩张,必定会引起众多原始资本积累的企业的担忧。整个行业的运作模式和企业的性质就出现了分歧和变化。
资本运作的模式是非常突出的,他们追求的是规模和市场占有率,品牌知名度,就好比牛魔王快餐旗下的珍满福牛肉面,2010年注册,2012年上半年全北京的店面扩张到140多家,他们成为了全国第一家兰州牛肉面的大品牌,但是他们是属于亏损状态,他们主导了兰州牛肉面的整个行业的业态,赚取了社会资本,政治资本和品牌资本。这也是赚钱。
对于我们这样原始资本积累的企业根本是无法达到这样的速度,我们相对于发展速度较快的,所以我一开始就说是模式的竞争,模式会决定一个快餐企业的未来。
但是资本运作的企业,他凸显出的就是内部的管理不健全,人才团队建立不完善等等的内部管理问题特别突出,速度快,内部管理必定是跟不上的。一个企业的成功保障生存的不只是规模,更关键的是内部的管理。所以我也不担心,只要我们的模式创新和管理创新,必定让我们有足够的资本立足快餐界的,拼的是心脏。但是心脏就是我们的经营状态。如果我们经营状态不良,那就很多被吃掉了。
但是发展步步艰难,多品牌的市场就存在竞争,就目前国内快餐企业来讲,他们的消费客户群体的目标群体定位是比较明确,也就是他们服务的客户比较明确,把消费客户分为好几个等级,这也是由于中国的市场区域不集中,消费高低不平,一个很小的城市,南北消费差异特别之大,至少目前每个快餐企业我感觉人群定位没有混乱。
肯德基在国内一直坚持的全国价格统一化,坚持了几年,最终也实行了区域定价的销售策略,凸显出了区域化战略的调整和定位。我们的店面定价都是不一样的,但是们我们的店面分为了四大商业群体,商业街面店,高校区店,厂区店,医院店。每个群体的定价是相同的也是统一,这也就避免了价格不统一带来的消费弊端。
全国的所有的快餐企业都会面临“三高状态”,一个是人力成本高,一个是原材料采购成本高,一个是房屋成本高。这样的三高状态会直接影响快餐企业的发展速度,政府一直调控最低工资标准,原材料的价格逐步都在上升,尤其是粮油调料和蔬菜类。房屋成本由于几道贩子从中鼓捣,成本直接上升。这是所有的企业面临的困难。
有形市场会逐步采用“价值最大化的战略”,有形市场就包括我们的门店,配送中心,中央厨房。对于门店,肯德基实现了早餐,午餐,晚餐的三个业态经营,肯德基也增加多元化的产品,包括米饭等等的产品。麦当劳一直都是全天24小时营业。很简单的就是将有限的资源最大化的利用,目前众多的快餐店都处于单一的午晚高峰期,甚至有的门店晚上都几乎没有人,一个店面只依靠中午的销售量在维持店面的正常运作,一个门店的价值就没有凸显出来。对于我们的配送中心和中央厨房,他们每天都服务于我们的门店,他属于一个消耗的部门,不产生盈利的,所以如何能让这2个部门实现自供自足是我们目前研究的重点。我目前在逐步的实施这一计划,第一步中央厨房更改生产加工企业去年年底已经完成。凸显他们的最大化价值,不光是针对于我们的内部,同时还可以针对外部。对于物流中心我们同样也在调整当中。有形市场的“价值最大化战略”如果调整成功,对于一个快餐企业那将是打江山有利的一把利剑。
有形市场会逐步转向“无店经营和无店销售”,这也是快餐企业的一个发展模式,由于店面人力较高,房租较高,都在研究如何减少和避免这样的成本发生,所以就产生了“无店铺经营和无店铺销售”,国内已经有几家公司研究出了自动售饭机,这是一个非常大的趋势,用机器替代店铺,这个机器已经在北京开始投放了,这个机器他没有店铺,没有人力,全部采用的是自动化和云计算的平台进行自动销售,打造了21世纪快餐销售平台,他的定位是只卖饭,不做饭。他经营的是一台机器而不是一个店铺,这是无店铺经营,销售平台是一台机器并不是一个店铺,这是无店铺经营和销售的双模式。但是这个机器的目前都处于测试的阶段,弊端甚多,但是他的方向是对的。我们也走出了第一步的无店铺经营和销售的平台,由原来的一个店面的13个人,目前直接缩减到3个人,没有房屋成本和人力成本的降低,我们的销售一天平均在7000左右,第一站我们测试成功了,我们还会继续推进这样的模式。
无形市场的份额也会逐步的加大,最终会成为快餐品牌的第二个主战场,无形市场就是我们的通常称之为的外卖。但是我没有定位他的外卖,在我眼中他不光是卖饭的一个平台。伴随人们的生活水平提高,白领一族吃饭苦难,等众多的市场原因。无形市场的扩大是势在必行的,众多的快餐企业已经大力度增加投资来运营无形市场,肯德基的宅急送等等的企业外卖这几年到处可见,无形市场比较模糊,但是任何一个企业都是他的市场特别大,在北京除了各大快餐公司的送餐体系外,逐步的繁衍出由中央厨房+配送为体系的专业外卖公司,在北京这样的公司数不胜数,北京的外卖市场一年达到几千亿,但是作为一个快餐企业的最终目标是终端客户服务群的覆盖,我们不是单纯的去赚钱,我们是做品牌,我们也不会就卖你一次就不卖了,我们需要的多次重复性的购买。至少我目前是这样定位的。为了实现终端客户服务群的覆盖,我目前采用的是四位一体的无形市场覆盖模式“电子商务+呼叫中心+手机终端+独立授权”的智能化外卖体系。我们目前都处于第一步实施状态,一旦顺利完成,又会成为我们企业的一个强力支柱。
市场是庞大的同时也是艰难的,生存下来就是英雄。做一个真正“有钱人看得起,没钱人吃的起”的快餐企业是最关键的,这也是我的定位,不要高不成低就,那就只有等死了。