一碗拉面1年卖220亿日元，它是怎么做到的？

说到日本的豚骨拉面，很多人会喊出“一兰”这个名字，起源于九州福冈，浓厚的米白色汤头配上细细的面条，加上叉烧，简单的味道却让一兰拉面从九州开始风靡日本与海外。

在海外分店开幕时，还创下连续排队19小时只为吃到一碗拉面的景象。

到底有什么样的秘诀，让这家只做一个产品的拉面店，2017全球营业额可以突破220亿日元？

本文为整理了一兰拉面海外市场总负责人中村和也在“第三届亚洲餐饮企业家高峰论坛”上，从一兰拉面的视角出发，向大家分享了一兰拉面的经营理念。

01

把员工放到第一位，培养员工的高人格魅力

我们公司最重要的两个战略， 第一个叫培养人才、培育人才，第二个培育品牌。我们想要培育品牌，就必须要培养人才。

为什么我们在培育品牌一定要培养人才？

品牌就是说你在顾客心里当中的那个印象，或者说顾客的心智。所以说这个不能靠产品，而是靠员工。

新员工入职的时候我们都会教育员工，你就是品牌，你就是一个代表一兰拉面的品牌，让大家都有自豪感，让大家都有主人翁责任感，来把公司的品牌和个人品牌连接到一起。

我们追求员工培养目标叫高人格魅力，什么叫高人格魅力呢？

通俗来讲，这个人我想跟他在一起，或者我想跟他一起工作，是有这样的光环、吸引力，这样叫高人格魅力。 我们希望所有一兰的员工都培养成一个具有高人格魅力的员工，大家都想跟他在一起。

我们公司所有的员工，进公司不是培训业务，而是给大家培训礼仪。

我们礼仪包括的范围很广，比如说吃饭的时候用筷子；比如说跟客户、跟领导出门时候每个人应该站的位置；跟客户去交流、接待的时候怎么倒酒……

从每一个生活的细节给员工进行系统的培训，首先让员工做一个合格的社会人，做一个有礼仪的社会人。在训练过程当中，我们会做三件事：一是学会表扬；二是让员工去实际体验；三是发现哪些做的不好，让他去修正改良。

在理论培训结束之后，我们进入到门店实操培训。实操培训包含比如说餐盘的摆放方式，就餐礼仪，上餐的时候应该说什么。

我们有一个详细严格的训练系统，让大家以最佳的状态跟顾客进行交流。包括跟顾客如何用眼神对话，如何用表情传达自己殷切待客的心情，我们都有一个详细的培训和训练。

我们认为，训练最主要的目的是让员工多经历，在这基础之上修正不好的作风。 我们对待员工就像孩子一样，他可能不断地犯错误，我们不断地去纠正错误，让他一点一点地改正，人的改正错误范围能力不会缩短，我们一个一个指正，一点一点地进步。

02

365天无间断复盘，每天都要有不断反思不断进步

我们门店每天营业结束以后，都有一个针对今天营业情况的反思复盘会。那些做得好、那些做的不好，明天运营门店过程中哪些需要优化。

我们365天每天无间断复盘，因为人是善忘的，我们一天的经历有70%都会忘掉。为了让大家将每个经历都转化成自身的能力，所以我们每天都要复盘。

我们给员工记事本，让他将重要的事情或者收获、经验，全部记下来，因为人一旦今天学习再多东西，你不记下来，大部分到第二天都会忘掉。

我们不仅要求员工记笔记，还会告诉员工如何记笔记，有时候是图表，笔记记得好的话，可以当未来的教材，能从不同的角度程度来提高他的个人能力。

从事在一线运营员工的，应该具备两个能力，首先是预测预估判断能力，要预估预测今天要来多少客人，哪个时期大概哪个当口或者哪个岗位会出现问题。第二种是计划能力。

只有对未来有精准预估能力的人，才能做精准的工作计划，才能成为一个门店的最高指挥官。所以这是培养领导力的一个重要环节。

而通过这些培训，也可以把我们的员工所有的能力100%地发挥出来。

03

培养爱学习、会沟通的习惯

在沟通上，我们采取日本传统的沟通方式。我们要求所有的员工跟沟通汇报三步走：第一先从结果汇报，第二汇报要点，第三才是过程。

第一点从结果汇报，第二说要点，第三说过程或者说中间的一些流程，这样虽然达不到100%所有的信息相互共有，但是提高了沟通效果。

所以我们一直在教育员工，因为很多事情只要把结果和要点一说，下面的内容百分之七八十，其实大家都理解，如果不明白的我们再看过程。

这是一个沟通非常高效的沟通方式，因为沟通求的是成果。我们告诉员工汇报是对自己的上司或者自己的同事，以及自己下属的一种服务，既然是一种服务，要以服务对象的需求为目的，而不是说你想表达什么，最终你能传递给他什么。

在汇报过程当中，我们要求员工好的事可以后汇报，不好的事情先汇报。因为这个对公司来说，要快速解决的问题。还有一个就是说人在相处过程当中，很多人不愿意表达自己困难的一面。

我们要求员工如果遇到困难，一定要向周围的人发出求救信号。我们还教员工，当别人向你求救的时候是对你最大的信任，所以你要尽自己最大的努力，去帮助别人，这才是合格的社会人。

04

对人才的考核从门店出发，360无死角

我们对所有的门店没有任何的营业业绩、销售额和利润的考核指标。

我们考核门店的状态、品质是否做到最佳 ，比如说产品是否好吃，是否所有的流程按照我们的公司标准在执行，顾客投诉是否做得好。

我们的考核大概有300项，我们有第三方每天监测门店，有些门店是24小时营业，针对24小时营业的店长，我们是每12小时监测一次。如果做得好，我们会给店长极大的表彰。

门店管理除了5S(整理、整顿、清洁、清扫、素养)管理之外，我们还增加了五项。

人是通过五官来感觉，所以我们在5S之上增加了气氛、温度、声音、湿度与灰尘。在厨房管理上，我们对于地面的水分要求非常严。

为什么？你只要地面的水分一多，会带来食品安全隐患，而且会给人一种不清洁不干净的感觉。所以我们要求地面不能有水，要实时保证清洁干净的状态，通过店长一层一层地落到一线。

我们的人才考核既有上级对下级的考核，又有同事之间跨部门的考核，也有下属对上级的评价。通过360度考核评价来综合权衡一个人的综合能力。

我们为什么采取360度的考核呢？因为这样更公正，防止一些片面的或者不客观的一个考核评价的结果，尤其是身居要职的高管，我们通过360度的考核以后，发现他过去对员工很不好的，很冲的人，对下属的也变得很温和，也知道沟通，而不是强压式的管理，整个公司一团和气。

在员工福利上，我们有自己的几个做法。每年4月份新员工入职的时候，我们全公司四百多人集体参加新员工入职仪式。

每个员工都有带薪生日假，每个员工本人和夫人过生日，都有一个生日蛋糕当礼物，老板会亲自写一个生日贺卡送给员工。

为了让员工放松，我们一般带薪休假可以连续五天，加上前后的周六日可以连续九天。我们公司应该是日本服务行业里是休假最多的。一年365天，我们的员工最多可以休息120天。我们希望员工该工作的时候尽情地工作，该放松的时候尽情地放松。

而且我们一兰外部员工比较多，大家是异国文化比较浓烈的组织架构，尤其是小时工钟点工都是一些外国留学生，所以我们会根据大家的喜好在休息室放一些画报等等，让他在休息的过程中，更喜欢企业的文化和氛围。

我们公司正式员工是423人，小时工将近七千人。

做这么多人才培训的结果，是员工流失率只有6%。 现在日本全行业平均的员工流失率是15-20%，餐饮行业的流失率是30%。这么低的流失率，得益于我们的经营理念和企业的追求。