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麦当劳、西贝的成功与汉堡大学、西贝大学是分不开的

“编者按:

想要采用内部提升制,就要好好做好内部培训。

中国哪个行业的企业大学、企业商学院最多?答案是餐饮业

餐饮业是一个特殊的行业,从业人士的教育程度普遍偏低,提升整体素质与服务水平,实际上是一件刻不容缓的事情。

虽然相对其他行业较多,但其实在这个拥有数千万从业人员的行业中,这样的数量只是杯水车薪。根据中国餐饮行业协会的调查数据,中国餐饮企业人才流动性在所有行业里排第 3 名,但是重视人才培养的比例却不超过 3% 。

多数时候,对新人的培训是在技术学校里完成的

人才适度流动能够优化企业内部结构,让企业充满生机。 但是流动率过高,会令企业陷入招聘与培训管理的恶性循环中。很多时候,餐企都不断地在招聘与培训两项工作中来回来去,大大减少了它们发展的能力。

看看海底捞和西贝,你会发现服务员的流动率与服务质量其实是成正比的。流动率越低,意味着服务质量越好。如何降低员工流动率?很简单,让他们看到未来。

1、你愿意一辈子当个服务员吗?

马云说过:员工的离职原因林林总总,只有两点最真实——钱没给到位、心委屈了。

在餐饮行业,这句话后面还要加上一个职业瓶颈。

王品在一次企业内部盘点中发现了一个现象:餐饮从业人员的教育背景是短板,如果要快速扩张,人才储备是不够的。

真功夫米饭大学的口号,很实际

不止是王品,餐饮行业的基层从业者,从事的都是简单的体力劳动,职业生涯相对其他职业来说较短。 如果没有升到管理层,一般到某一个时间点就不会再从事服务员工作了。

考虑到离职率与成本问题,一般的餐企不会对服务员进行职业发展规划。多数企业唯一的培训,是老式企业中,老员工传授新员工的在岗学徒制。但是一个问题是,这个行业的高端人才十分有限,管理层如果不从基层培养起来,是很难从外找到合适的人才的。

并且,做过本店服务员的管理者,在某种程度上比空降的人更懂得顾客的需求。但如果没有职业发展规划、培训,这些都很难做到。

企业大学存在的意义,就是将有经验的餐厅服务员转化为管理人才。

麦当劳的汉堡大学就是这样,它的任务是将有经验、有潜力的服务员培养为管理者。

麦当劳汉堡大学的宣传册中写着这么一句话:“大多数公司有哈佛、斯坦福大学或麻省理工学院的学历就足够了,但在麦当劳,必须完成汉堡大学的课程,才能证明你具有管理资格”。

麦当劳的汉堡大学与员工晋升密切相关,所以培训课程覆盖了所有中高层员工。培训的内容可以被分成两个部分:运营管理,以及商业领导力培训课程。

麦当劳汉堡大学成立于 1961 年,于 2010 年正式引入中国

根据估算,从无到有的培训一个餐厅经理需要 2 万小时,看起来会花费很多成本,但如果这些经理管理的是价值亿元的餐厅,这笔投资显然划算。

“钱,你可以赚到,但人才,你必须用心着力培养。”麦当劳汉堡大学的宣传册上,印着创始人雷·克洛克的这句话。

2、除了人才培养,还有企业文化建设

在领导力培训之外,西贝大学还多做了一个新人培训。

新人培训的第一个目的是进行筛选。新人在门店的试用期会进行第一次筛选,剩下的员工会进入西贝大学,通过培训与老师的观察进入第二轮淘汰。

进行新人培训的第二个目的,是培养向心力。

由于工作性质的原因,服务员的工作强度非常大。这时候,营造一个有爱的工作环境显得十分重要。

西贝大学的新人培训中,很多课程实际上就是在帮助营造这样的环境。教大家跑步、冥想甚至是化妆,让这群基层员工感受到“家外之家”的温暖。海底捞大学也是一样,在《海底捞你学不会》这本书中,就提到海底捞大学是一个“增加幸福感”的地方。

西贝大学的很多培训内容,都是在培养员工间的默契

这么做的好处是,员工能够把这样的幸福感带回到门店里,改善工作环境,甚至影响到顾客。

通过企业大学输出企业文化,并不是餐饮大学的专利。 事实上,包括华为、宝洁的企业大学在内的多个企业内部培训机构,都会在新人课程中加入相关的内容。这是企业实施文化建设与传递的有效途径,也是这些企业能够经营成功的因素之一。

中国餐饮业在高速增长,但是人才却极度匮乏。在这样的前提下,企业大学成为了一种解决方案:让员工能够有发展、成长的空间,同时确保他们不会被挖走。

一切的一切,都是在为这些人创造更多机会。

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