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餐饮航母店+品类集合店,阿里改造大润发方案猜想!

核心导读:

1.大卖场赖以生存的“一站式购足”的理念,受到了哪些挑战?

2.餐饮航母店与现在的盒马的生鲜集市店有什么区别?

3.品类集合店能够拯救卖场的商品力吗?

 

阿里入股高鑫零售之后,怎么改造升级旗下两家大卖场(大润发、欧尚),全行业都等着精彩“故事”的上演。

 

尤其是大润发,顶着中国门店最多,业绩最高,体量最大的综合购物大卖场名声,已经8年了。阿里巴巴,又是中国乃至全球独领趋势的互联网公司。两家公司的磨合和再造,于阿里和传统大卖场产业,都是一次划时代的案例。

 

 

就在两家公司缔结入股两周之际,《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)试着推敲一番,阿里会怎么改造升级大润发。

 

 

 

 

阿里赋能实体业目的

 

 

阿里巴巴集团CEO张勇(花名逍遥子)曾说,实体零售企业得以升级改造,离不开三种能力:线上超级流量入口(淘宝、支付宝);大数据整体信息架构;基于实体零售的创造性思考建构力。这三种能力,在现在的高鑫零售,均不具备。不然,镇守卖场生鲜20年的大润发,怎么不到一年风头就被盒马盖过去?

 

相应的,高鑫零售在大卖场方面拥有的三种能力,正如逍遥子自己所说的那样,也是阿里渴望具备的:娴熟的实体门店运营经验;完善的商品管理能力;广泛的门店网络覆盖和长时间与消费者磨合出的互动关系。阿里需要借助这三种资源和能力,突破原来电商难以逾越的全社会消费零售20%份额瓶颈,向更庞大的80%线下份额加速突破。

 

还有更重要的一点,阿里已经很多年,没有诞生类似韩都衣舍、三只松鼠、茵曼这样的知名“淘品牌”了。阿里系的线上平台激烈的竞争环境,也不容易出现新品牌了。在三只松鼠、茵曼自己都在广泛开发线下渠道的当下,阿里以天猫为龙头,所构建的品牌商关系,已经全面倒向传统国内外大牌。

 

也就是说,在阿里平台和终端消费者之间,打通彼此彼此连接关系的品牌商,本身就在寻求线上线下一体化。众多国内外服饰、家电和家居类品牌商家,一边加强与天猫的合作,一边又加速在布局拓展或调整线下渠道。

 

阿里一方面在帮助这些品牌商完善线下渠道,比如天猫“智慧门店”计划,“天猫下凡”计划,还有各种人工智能、AR技术的实体落地。另一方面,阿里还要帮助这些品牌商抢夺线下渠道,在一个个入股、收购的实体企业中,帮助品牌商更好的“立足天猫,做大线下”。

 

终端消费者方面,年轻人不去大卖场,或者仅仅是父母辈中老年家庭消费客群才去大卖场,已是国内众多大卖场存在的最大现实情况。新顾客引不来,老顾客留不住。原来营业面积上万平米大卖场存在的最大价值:“一站式购物满足”,现在反而成了“一站式购物不满足”的短板。

 

可以说,大卖场原本几个赖以制霸零售业的几个经营模式,现在反而全成了累赘阻碍。

 

包含着生鲜、快消杂货、百货所有大类的商品结构,现在样样被赶超。生鲜出货量做不过农贸市场,风头话题做不过互联网新物种。百货(数码家电、服饰鞋帽箱包)更是被线上市场打的体无完肤,不少品牌商已经基本放弃了大卖场。仅剩下快消杂货还能勉强坚守阵地,维持着卖场的出货量。

 

大卖场原来以货架为导向,精心设计的顾客动线,希望顾客在“逛”的过程中,推着购物车,越买越多。现在看来,对消费者也是“噩梦”般的购物体验。想简单买点东西的顾客,为什么一定要耗费半小时,穿过大半个卖场,最后从统一的收银柜台排队结账出来?顾客深陷巨大卖场的不适感,是现如今消费者抵触大业态的很突出原因。

 

大卖场自身存在的问题,还有很多,这里不再一一追述。阿里升级改造高鑫零售两个大卖场的模式方法,总结起来,大概应该就是一个目的:

 

利用阿里的流量入口、大数据能力,为众多品牌商引入大卖场,让消费者在这里随时随地,体验舒适的“一站式购物满足”,让大卖场恢复原来可逛好逛的购物集合价值,最终创造性构建“21世纪具有新零售内涵的新型大卖场”。

 

 

 

 

盒马式“餐饮航母”

 

 

鉴于盒马(淘鲜达)联合天猫主导高鑫零售升级改造已是公开的秘密,能否实现“21世纪具有新零售内涵的新型大卖场”目的,基于高鑫零售全国454家门店因地制宜的改造,其模式基本不会脱离以下两种可能:

 

第一,餐饮航母店。放大目前盒马鲜生集市店的“生鲜+餐饮”概念,推出可能达到5000平米的航母级生鲜餐饮店。

 

 

 

第二,品类集合店。基于大卖场生鲜、杂货、百货3个大类(细分12个品类),推出若干个模块化精品“店中店”。

 

 

 

先说餐饮航母模式。

 

盒马的生鲜餐饮模式,可总结的Know-How已经数不胜数。赋能到传统实体企业,粗略分类总结,无非是“餐饮+生鲜”之间,彼此大中小的侧重突出。

 

比如盒马在宁波三江目前已经启动改造的门店,初期1.0版本,就是“无餐饮+中生鲜”,以传统生鲜货架为主,兼顾少部分进口高档生鲜,暂无餐饮档口。而盒马鲜生集市店(即一般消费者熟知的盒马4000平米标准超市),属于很典型的“大餐饮+大生鲜”,以生鲜品类为主,突出进口高档海鲜优势,用餐饮档口的现制现吃为卖点,吸引顾客到店体验,建立长期频繁的下单购物习惯。

 

为了打入消费者“盒马什么都有得吃”的心智印象,盒马围绕着“吃”,不可谓不惜余力。每季推出若干新品上季生鲜,每月推出若干新式菜品,每周一个美食主题活动……让消费者对美食和生鲜的稳定需求和好奇心,都得到频繁的触达和响应。“盒马今天又有什么好吃的?”已在盒马稳定客群中形成共识。

 

不过,这远不止是盒马生鲜模式的终点。在盒马自营门店里,盒马也做不到全品类的“餐饮+生鲜”,比如,盒马现有门店里,就没有火锅。以此推问,盒马鲜生门店的“大餐饮+大生鲜”,能不能在此基础上,升级成“全餐饮+全生鲜”呢?

 

答案是,在盒马4000平米标准店里不可以,在大润发10000平米大卖场里,可以。

 

以大润发为代表的高鑫零售门店,改造起来,毫不费力。在大润发门店里,无论是双层还是单层,无非就是货架排列的大仓库格局。把那些可移动的货架清空后,整个卖场其实就是一个四面完全敞开的大仓库、大厂房格局。在这么通透的空间里,想怎么改造,就怎么改造。

 

试想,盒马选择一个自己供应链能接上,业绩又在亏损的大润发门店做试点。关闭营业半年,做卖场大改造。将门店里的货架全部移走,劈开一半面积做生鲜餐饮区,好比是一个Plus版本的盒马鲜生,将盒马现有门店的生鲜+餐饮做进一步的概念和体验的放大。

 

在这么个盒马鲜生Plus店里,生鲜货架增加,现在盒马门店赖以引爆口碑的海鲜水产货架,其实普遍都很小,远不够现场顾客购买。同时,再把餐饮档口增加更多,彻底改变现在盒马门店只能现做海鲜,顾客还要等1小时的局限。

 

或者将海鲜、水产、肉品、主食等不同品类的餐饮档口,与不同品类生鲜货架区隔。海鲜货架旁边配置海鲜餐饮档口和就餐区;肉品货架旁边配置铁板串烧餐饮档口和就餐区。以此类推,每一个生鲜大类,都有相区隔的独立生鲜货架区域,更有与之搭配的餐饮现做现吃档口。

 

面积扩大后,再增加火锅、小吃等盒马现有门店做不了的餐饮项目,让盒马入驻的大润发,如同一个全球餐饮集合店。一个拥有中式西式、正餐小吃、兼顾突出食材为主的美食,以及突出地方不同菜系美食的“餐饮大航母”。

 

对于消费者来说,盒马入驻的大润发,像极了一个高档的“大食代”美食城,一个升级版的精品生鲜大超市,一个集合了地球上可以搜刮到所有热门美食,一个“想吃什么这里都有”的吃货集散大本营。

 

也是一个可能同时可以满足几千人就餐的餐饮大卖场。

 

等等,说到这里,这个餐饮航母店,好像不仅像盒马鲜生的放大版,更像一个永辉超级物种的放大版?

 

是的,由盒马带动的这一轮实体店生鲜新物种的热潮,永辉超市的超级物种店,确实在盒马的巨大势能下,成功劈开了一条满足商圈人群的重餐饮之路。这方面,确实是前期过于聚焦社区人群的盒马鲜生,所没有注意到的。

 

盒马何不趁此接手大润发、欧尚的升级改造机会,加强在商圈餐饮业态上的竞争优势呢?

 

当然,模式讲的通,执行不一定行得通。盒马也许不会将高鑫零售454家门店全部照此升级改造。这454家门店所在不同城市,城市不同商圈位置,每个门店自身格局特性,包括盈利状况与否,是自有物业还是租赁物业,或租约是否临近到期,都是盒马需要考虑的细节问题。

 

还有一个问题,10000平米营业面积的大卖场,劈开了5000平米做餐饮航母,剩下的5000平米干嘛?

 

 

 

 

大卖场的“品类集合”价值

 

 

剩下的5000平米,当然还是要在杂货快消和百货上,体现大卖场“一站式购物满足”的基本价值,这也是大业态永远不可颠覆的根本。一个大卖场,肯定不可能只提供满足吃货“吃遍全球”和生鲜购买的单一需求。

 

有鉴于此,精选的垂直品类集合,是生鲜之外,又放大杂货快消和百货的另一种可能性方案。理论上来说,这种改造升级方案,难度更大。但是创新的意义也更大。

 

大卖场现在的百货业,基本处于“半崩溃、半瘫痪”的状态。手机数码不用讲了,目前完全是线上的天下。家电(白电、黑电)、厨电也早就被京东、苏宁瓜分殆尽。这方面,就连天猫自己,也不敢轻易称王。而天猫、淘宝在服饰、鞋帽、箱包和家纺上的优势,更是大卖场难以奢望的阵地。

 

你以为个护美妆上,大卖场还有优势吗?显然也不是。这片市场的线下部分,原本就是屈臣氏、丝芙兰统治的地盘。然而在电商平台、品牌直营、出国海淘等冲击下,屈臣氏们自身也面临巨大调整转型。

 

快消杂货呢?食品、糖酒、水饮、家清、母婴等家用品方面,大卖场也是艰难的坚守。高端做不上去,低端做不下来,便利性又比不上线上超市。快消杂货的优势,大卖场也很难坚守多久。比如母婴用品方面,大卖场已经呈现明显的劣势。

 

可是时空的另一端,出国海淘的中国游客,购物首选反而主要在快消杂货上。国外的药妆店,食品店,反而是中国游客当前最喜欢花钱的地方。

 

既然大卖场的商品和购物体验,已经守不住消费升级的客群时?大卖场能不能干脆弱化百货,升级快消杂货,将国外药妆店精品集合的购物体验,移置过来呢?

 

答案是,可以!而且可能非常必要。

 

我们大胆假设,把餐饮航母店之外的另外5000平米,以每1000平米为一个独立店铺单位,推出5个精品快消品大类集合店,形成一个1+5(1个餐饮+5个快消类目集合)的新型大卖场。

 

这既然满足消费升级潮下消费者的需求变化,也能满足有吃有买有逛的“一站式体验满足+购物满足”大卖场业态内涵。

 

何乐而不为之?

 

对于消费者来说,假如原来其周边的一个大润发门店,现在变成一个“1+5”的新型大卖场。他想吃饭,盒马大润发餐饮航母店全满足。他想购物,大润发品类集合店也全满足。

 

在这5个品类集合店里,想买个护美妆品的消费者,去其中一个类似日本药妆店的集合点,一站式全满足,结算也在店里完成。想买食品糖酒调料的消费者,去其中一个类似国外精品食品超市,一站式购足并付款走人。

 

消费者会觉得,来新改造的大润发门店,这里依然什么都买得到,还有比原来品质更精致、品牌更精选的商品,也不用像原来那样,买瓶牛奶要逛遍整个卖场。买什么东西,直奔相应的主题品类集合店,买完就走。

 

还有一点,这些精选的品类和品牌集合店,或者很多新品牌,会来自天猫已经达成合作的国内外大品牌。为这些大品牌开拓高鑫零售线下渠道,对于各方(阿里、品牌商、高鑫、消费者)都是互利多赢的关系。

 

 

 

 

阿里的线下生意经

 

 

《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)所做的以上大胆推测,很大一部分理由,来自对阿里和已经入手的几个线下实体企业的观察。

 

2014年3月,阿里涉足百货业,入股银泰百货,后来全资私有化,保留陈晓东的CEO职位,派驻技术团队入驻银泰,目前已经基本完成银泰会员数据化工程;

 

2015年8月,阿里进军家电业,和苏宁交叉持股,苏宁易购入驻天猫,补充天猫在手机数码家电品类的短板,达成苏宁物流层面的合作,其他业务端未有涉及;

 

2016年11月开始,阿里相继持有华东区域两大社区小业态品牌,联华超市和浙江三江购物,牵手百联系,一举在江浙沪主场拿下近3500家(注:根据公开资料整理)超市、便利店等中小实体门店。其中,阿里自己的线下“亲儿子”盒马鲜生,已经于今年6月入驻宁波三江,开始揭开传统实体零售数字化工程(旧城改造)升级改造的大幕。

 

2017年,阿里在刚刚通过旗下子公司持股新华都之后,赶在11月20日的年底前,成功入股在全国29个省市,226座城市,拥有454家大卖场的高鑫零售。

 

拿下高鑫零售,意味着阿里巴巴已经彻底占领了中国实体零售过半江山。而大卖场在传统实体零售业态中的龙头效应,又让阿里此次在龙头行业中拿下龙头企业的入股动作,显得尤其值得解读。

 

一张构建中国实体零售新版图,升级赋能改造传统零售业半壁江山,推行新零售落地全社会“泛零售”各个角落的巨大工程,已经全面展开了。

 

如果说新零售就是逍遥子所说的“大数据驱动人、货、场的重构”。那么,阿里入股的几家百货、超市、大卖场,将有助于在“人、货、场”方面分别侧重突出。

 

入股银泰涉足百货业,有利于“人”(会员)的数据化。百货业占领着商圈黄金地段,项目体验最丰富,消费人群也最完整。所以阿里私有化银泰,最先要完成的就是“会员的数据化”。

 

入股联华超市和三江购物,有利于“货”(商品)的流通性。看重其区域龙头地位和扎根社区的覆盖价值。这些距离消费者最近的标准超市,覆盖密度最广,深入社区神经末梢,最适合盒马的高频次、短半径、小份量的生鲜交易和交付。

 

入股高鑫零售,有利于“场”(场景)的体验值。让商品交易和体验的深度,得到彻底的落地完善。在大卖场大空间“一站式购物”的优势下,将每一件常用消费品的价值做深做透。借助天猫智慧门店摸索的数据经验(比如浙江杭州“Home Times”实体店案例),让一般家用消费品,也有每件热销的效果。

 

以上分析,或许有不少不当之处。但也是基于阿里在今年这个“新零售”元年,已经在推行的各种布局动作中,抽丝剥茧,打通相互逻辑关节而总结出来的。

 

别忘了,阿里自己已经在摸索一个“巨无霸”式的线下大卖场:猫茂(More Mall)。2018年4月至6月,第一家猫茂大卖场,将在阿里巴巴杭州西溪园区,拉开帷幕。而那个时间,或许也是第一家得到阿里升级改造的大润发门店,亮相全行业的时间。

 

 

 

以阿里为主导,以实体店为方案落地,将阿里系在流量、支付、物流三大基础设施的赋能下,完善实体业数字化改造和业态升级。在阿里改造高鑫零售的案例中,或许会看到一个更清晰、更值得全行业借鉴效仿的“新零售”样板。

 

 

 

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