2019年1月11日是来自西雅图的咖啡公司星巴克进入中国市场20周年纪念日。
如今，中国市场对于星巴克的意义毋庸置疑。从业绩上看，中国市场的同店销售已经保持了9年的增长——尽管在2018财年第三季度首次出现了下降；星巴克公司对未来的发展策略中，把中国市场与数字化及高端品牌星巴克臻选放在同等重要的位置。眼下，它正在以每天超过一家门店的数量在中国扩张，平均每年创造近1万个就业机会，上海市星巴克的门店数量已经超过了纽约，是后者的两倍。
对于觊觎中国市场的外资零售公司而言，星巴克在中国市场的大获成功值得研究。
麦当劳与肯德基把西式快餐带入中国，至今仍然被人称为“垃圾食品”；沃尔玛靠“低价”的概念让人们接受了大卖场的模式，电商出现价格优势不再，便人去场空；可口可乐在中国投入不菲，最终也卖掉了自有的装瓶业务。
但星巴克却能让喝茶的中国人接受喝咖啡，并且愿意承担一种让它获利颇丰的商业溢价——用30元左右的价格购买，一杯带有被人们认为有“逼格”的咖啡文化或者体验，哪怕大部分人至今都不太理解其内涵——这是西方外来者们曾经不敢期待的局面。
20年，星巴克终于找到了一种温和恰当的方式在中国站稳、起跑与加速。
开出第一家店起，星巴克在中国亏了九年
1999年1月，当星巴克在中国内地的第一家门店在北京中国国际贸易中心正式开业的时候，中国人对咖啡的认知还停留在雀巢的速溶咖啡。
时任星巴克大中华区总裁王金龙是北京本地人。1985年他从北京赴美求学，7年后加入星巴克美国任法律和公司事务部副总裁时，星巴克在美国还只有150多家分店。1995年，星巴克开始考虑向海外拓展，王金龙被委以重任，升任负责国际业务拓展的全球副总裁。
4年之后，王金龙把星巴克带回了他的故乡北京。
特许经营是包括星巴克、麦当劳等不少外资餐饮品牌进入中国选择的方式。一方面，1990年代末的中国，尚不允许外资独资经营零售和餐饮业；另一方面，对于那些刚刚进入中国市场的外资品牌而言，与本土企业合作方便他们更快速地深入本地市场，也是降低异地移植风险的最佳选择——采购、厨房控制有人分担，自己只需要输出品牌及管理体系，便能拥有一定的销售分成。
星巴克最早实行与三家业者合资代理的经营模式：北京美大咖啡有限公司取得中国北方的代理权(北京和天津业务)，台湾统一集团取得苏浙沪地区的代理权，南方地区(香港、澳门、广东、海南、深圳等)的代理权则由香港的美心公司取得。
北京之后，2000年5月，星巴克先后进入香港和上海，分别位于香港中环交易广场、上海淮海路力宝广场——这多少意味着星巴克一开始就打定主意在中国走高端路线，从高端商场、写字楼的商务人士、白领开始，培育第一批核心用户。
事实上这也符合星巴克在美国的扩张逻辑。早前星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)提出的为人们津津乐道的“第三空间”概念——把咖啡店视为家与办公场所以外的社交去处，这帮星巴克在美国扩张初期便深受那些受过高等教育、拥有一定购买力、对社交及生活品质有所要求的年轻人们拥趸——随着这群人开始接纳星巴克，此后他们便开始在更多层次的消费者中站稳脚跟。
不过在当时的中国，北京的房价还停留在每平米2000元，而一杯卡布奇诺最低售价就要19元，甚至没几个人知道卡布奇诺到底是什么——要让习惯喝茶的中国消费者心甘情愿地为此掏钱实在太难了。
从1999年在北京开出第一家店起，星巴克整整亏损了九年。
进入中国市场的计划起初也不被投资人看好。“(在中国市场)多年的亏损在公司内部和外界都形成了离开和放弃中国市场的巨大压力，”霍华德在自传《一路向前》中说。“公司面临的一个挑战是需要让这个以茶闻名的国度了解咖啡文化。”
星巴克在中国的尝试初期，有些股东抱怨花了太多钱。但王金龙坚持认为，这是一个能够获得长期回报的策略，关键在于等待。总有一天能等到中国消费者达到一定收入水平，等到品牌引导他们形成咖啡消费习惯。
当然除了等，霍华德也在想星巴克进入中国的方式是不是出了问题。
虽然中国消费者对于外资品牌多少有一种盲从，但把星巴克美国的资深经理调往中国，经营那里的业务，让中国员工铭记星巴克的文化，最后被证明是一个错误。
2009年9月，霍华德飞往中国，走访了多地的星巴克伙伴和消费者，迫切地想通过这个世界上经济增长最快的主要经济体推动星巴克的未来。这一次的走访中，这个创始人被星巴克在中国市场的本土化所震惊，他甚至用一种观察者的目光来看待这个品牌在中国市场所接受的“改造”。
在一顿午餐的过程中，霍华德尝试了一道接一道的新产品：花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶……这些中国餐饮中常用的原料，被创意性地添加到这个美国的咖啡品牌中。
霍华德意识到，中国伙伴“摆脱了旧思维的束缚”，富有创造力——虽然他尝到的这些新品，大部分仅限于“老板菜单”，这些新品并不一定真的会在中国上市。但他意识到，领导团队必须是美国人和中国人的结合，最终完全是一个满腔热忱的中国管理团队，由一名中国首席执行官领导。
但即便如此，星巴克在融入中国文化的一开始，还是有点“水土不服”。
第三空间=装逼？
星巴克也没有想到，自己提出的“第三空间”概念在推向中国时被演绎成了另外一种面貌。
“首先你必须带一本杂志，啥？《读者》？呸，那你只配去火车站买杯豆浆蹲着喝去。中文的杂志一律PASS！必须得英文原版的！什么？《Reader’s digest》？我说你有完没完啊？！按照小资圣经——保罗.福塞尔写的那本《格调》里面所说，连《国家地理》《TIME》之类的杂志都只会暴露出你庸俗的小中产阶级格调，起码得拿本《Economist》吧，或者《FORTUNE》、《Forbes》……”
2010年豆瓣曾流传着一份《星巴克完全装逼指南》，关于如何在星巴克装逼，从着装、携带的书籍、电子设备，到支付方式、打电话的语言等等，都有详尽的说明。
很显然，在10年前，星巴克的“第三空间”，仍然是很多中国人对西方生活生活的窥视窗口，虽然带着一种不自信的嘲讽与鄙视。
不过，从商业回报上来说，这种情绪对于星巴克在中国的扩张来说却是最强劲的“东风”。
在中国经济逐渐起步上升的过程中，这些消费者一边嘲讽着西式的“装逼”，一边又向往着那样的生活方式。他们对外来品牌的期待，并不是我能在这里买到什么，而是在这里消费，能让我看起来像什么。
澳大利亚市场学教授Byron Sharp曾在《品牌如何增长》一书中讲述，任何消费品品牌的增长都可以归结为心智的显著性(Mental Availability)和购买的便利性(Physical Availability)。心智的显著性便是人们在某个消费场合主动想到品牌的可能性，它并不只与品牌曝光有关，而是与人们对品牌的既有印象和品牌传递的质量有关。
当星巴克逐步把自己在中国顾客中的品牌形象直接与高端划上等号——变成白领、商务人士谈事的地方，或是追求生活品质的人才去消费的地方，加之线下门店的逐步扩张——很大程度上刺激了人们的消费。
碰壁与让步
但有时候，这种暧昧的关系也会走向极端。
比如最基本的——星巴克的杯型命名方式就曾受到诸多质疑，在星巴克点餐台没有“小杯”的选项，取而代之他们命名为中杯(tall)、大杯(grande)与超大杯(venti)。
2016年，一位名为林国童的星巴克金卡会员在自己的公众号中向星巴克中国CEO王静瑛写了一封公开信，表示自己作为6年星享卡金卡会员，在星巴克消费时，明明只想买一杯中杯咖啡，却被店员连续两次确认“你确定是中杯吗”，“中杯是我们最小的杯型哦”，这让他觉得有所冒犯。罗永浩也曾在微电影《幸福59厘米之小马》中，用自抽耳光的方式表达对星巴克把大中小三种杯型分为“超大、大与中杯”的不满。
而星巴克中国当时对于中杯事件的回应称，在门店日常运营中，为确保顾客杯型选择准确，有时会再次与顾客确认杯型，并无推销意味。
还有2007年1月12日，当时的央视主播芮成钢在博客上发出了一篇名为《请星巴克从故宫里出去》文章，认为“故宫里的星巴克”是对中国传统文化的糟蹋，并以个人名义向星巴克总裁发出抗议书，要求星巴克从故宫里搬出去。随后《人民日报》首先刊发了芮成钢的文章，国内几百家媒体开始报道。博客点击量几天之内50万，当时的舆论中不少网友表示支持。
随后星巴克方面回应称，“六年前，是应故宫博物院的邀请，星巴克在故宫开了分店”，并已经为“适应紫禁城的环境作了认真的努力。”
但它在舆论的压力之下不断让步——先把把窗户上的标识摘了下来，随后把故宫里的所有星巴克标识一减再减，尽量做到让人认不出来，直到2007年7月，星巴克正式撤离故宫。
对中国的“隐形”投入
虽然偶有摩擦，星巴克还是找到了一个更温和的方式融入中国市场。它加大了对中国的投资力度，不仅仅是商业层面上的，还有门店背后的各种方面，有时候它想要捕获欢心的对象也不仅仅是消费者。
星巴克把自己的员工称为“伙伴”。星巴克的伙伴通常拥有免费咖啡、免费伙伴券的福利，除了国家规定的福利待遇之外，它还颇为少见地为员工的父母们购买大病保险。
星巴克在中国召开的员工大会，霍华德也曾出现，一些来自门店的员工见到他激动到哭出来。星巴克还曾推出过一项计划，当星巴克不断下沉至低线城市时，如果在员工自己的家乡开店，他们可以申请调职回去。
2012年，这家美国公司在云南投资建厂，并在云南普洱设立了咖啡种植者支持中心扶持当地的咖啡豆种植者，收购它所认可的咖啡生豆，星巴克云南咖啡已经覆盖1678个农场和16000公顷咖啡。它还大力宣传来自云南的咖啡豆，类似于曾经星巴克推广过的哥伦比亚、埃塞俄比亚和苏门答腊岛的咖啡。
这些投入事实上也是在努力获得中国——无论是政府还是消费者的——认同的一种尝试。
当经历了各种磨合与挑战，最终获得大多数消费者认可的时候，星巴克便开始加速扩张。它在2017年发起了史上最大首笔的收购案，为了全面掌握在中国的经营权——他们以13亿美元收购中国合作伙伴统一企业和统一超商手中剩余50%股权，全资拥有华东地区1500家星巴克门店。
星巴克门店的市场经营权正逐步重新回到星巴克手中——在特许经营的常规合作流程里，无论是门店改造、增设设备还是移动数字化改造都需要经过特许经营伙伴的许可，更需要自己承担全部成本。收回特许经营权意味着，尽管经历了不少争议与挑战，但他们在中国的扩张进一步扫除了障碍。
随后，星巴克在中国开始再次加速扩张。
2018年5月16日，星巴克第一次在中国召开了它的全球投资者交流大会。它毫不掩饰自己的野心——星巴克计划截至2022财年底，将以每年新拓展18-20个城市的速度在中国大陆全新进入100个城市，覆盖总数达到230个城市，同时，每年新增门店数将提升20%至600家，最终实现门店数达到6000家的目标。此外，在未来五年，星巴克中国的总营收预计将达到2017财年的3倍，营运收入将翻两番以上。
霍华德曾在某次接受CNBC采访时说，“如果有天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量，我不会对此感到意外......现在我们刚刚开始教中国人学着在早上喝咖啡。”
中国的下一个20年
星巴克的底气来自中国的三四线城市。
2015年5月15日，河南洛阳的第一家星巴克开幕——这也是星巴克在河南省于郑州市以外的第二站。年轻人刘松豪在7点40分来到了洛阳王府井百货门店。 3个小时后，他在十几位星巴克店员的夹道欢迎中买到了洛阳第一杯星巴克，此后他手握洛阳城市杯的照片出现在河南省内最大的报纸《大河报》上。“我走上了星巴克装逼之路。”刘松豪当日的朋友圈写道。
在外等待开业的人还有更多。而从星巴克2004年在苏州开出一线城市以外的第一家门店开始，星巴克每进入一个城市时，开业的情况多少伴随着这种仪式感。
最近几年，星巴克也不断出现在三四线城市。在2018财年，星巴克在中国市场新开了585家门店，进入17个新兴城市。在2018财年第四季度，星巴克新开了139家门店，并新进入5个城市。
星巴克对“小镇青年”的影响，正复制了其最早在中国扩张时，对一线城市消费者的影响一样——高级消费生活文化，训练有素的店员，与其他快餐店截然不同的横向排队方式——这方便人们直观看到咖啡师的制作过程，减少等待的焦虑感……
不过如今星巴克在中国面临的扩张挑战已是今时不同往日。
虽然城市消费文化在不同等级的中国城市中还有明显的差异，但是人们的消费水平已经相对趋同——现在不会有人在豆瓣或者微信公众号教你如何在星巴克点单。
追求咖啡美学化的第三次咖啡浪潮正逐步萌芽并向连锁咖啡店发起冲击，%Arabica等精品咖啡品牌进入中国市场，本土精品咖啡店也在崛起；而瑞幸、连咖啡等咖啡外送“搅局者”的出现，伴随着数字化生活为消费者带来的便利，也让一度高高在上的星巴克开始试着拥抱电商及各种线上平台。在瑞幸掀起的外卖咖啡风潮下，星巴克也加速了自己推出外卖服务的计划，与阿里巴巴合作在饿了么平台上进行配送。
中国市场事实上已经开始出了饱和的迹象，至少在一二线城市星巴克咖啡随处可见——星巴克2018财年第三季度(2018年4月1日-6月30日)的财报显示，其中国区同店销售下降了2%，这是星巴克中国市场九年以来首次下滑，是当季全球表现最差的市场之一。
而曾经在中国消费者心中遥不可及的星巴克，如今变得更迫切地想与消费者建立关联，来继续维持一种吸引力。
星巴克在2016年12月终于接入微信支付，9个月后又接入了支付宝支付，并在此后迅速开始了数字化改革：开发微信社交礼品电子产品小程序“用星说”，接入阿里的会员体系并与阿里签订合作推出咖啡外送“专星送”服务......他们也在一线城市迅速扩张臻选门店。
在星巴克微信账号1月9日的推送中，他们用“我们的20岁从喜欢咖啡开始”讲述了品牌进入中国20周年的故事。看起来这个品牌正努力变成一个正值年轻的少年形象，朝气蓬勃、还有梦想，刚满20岁。
毕竟在经历了过去20年中国市场的开拓之后，它需要找到更多吸引消费者的东西。