餐厅位置不错，客流量不错，装修环境也不错，但是偏偏各项指标在同类门店评选成为了“烂店”，这是为什么？要想将一个“烂店”变成好餐厅，到底又该如何处理呢？

木屋烧烤的这家门店的做法值得我们学习。

出乎意料的C  

木屋烧烤的广州东圃店位置好、商圈好、形象好，各个条件都是最优的。按理来说，这样的门店必定成为真正的好餐厅。

但是很令人意外的是，木屋烧烤东圃店却在第二季度评估中只获得了C级店。店里各项评价指标都不合格、大量扣分，尤其顾客体验项目，成为很多餐厅管理者眼中都“嫌弃”的“坑爹”门店。

具体表现在：  

1.团队“烂”  

店里的员工纪律散漫，想上岗就上岗，想休息就休息，请假也是随意口头说一句就不来了；而且店里还出了两个“帮派”，休息也要一起休。许多员工认为奖金分配不合理，连新进来的员工都比老员工高，员工觉得不公平，导致对管理组意见很大。

2.顾客体验“烂”  

店内值班工作压根都没执行、没有检查、没有二次备货、没有巡视，顾客体验差；没有做二次备货、没有做设备检查，直接影响门店的出品速度和质量。

3.管理“烂”  

管理辖区的督导刚从店长晋升上来，并没有完成角色的转变，对于新岗位一知半解，内心也有所顾虑：一方面是不想自己一上来就给大家太多压力，另外一方面是不想给别人感觉新官上任三把火，故意立威而有所为。

导致没有及时了解到门店的管理组情况、发现店管理组发生不和、争执、店内分工不明确，店内所有事情基本处于托管状态。

4.经营结果“烂”  

那样的“团队”，那样的顾客体验，那样的管理，结果可想而知。慢慢地业绩从140W跌到130W，再跌到120W。

明明是高材生结果考了零分实在让人意外

以身作则，重造团队  

面对这样的一个烂摊子，到底要怎么做呢？木屋烧烤的督导小梁痛定思痛，开始制定一系列的措施。

他调整了区域门店管理的重心，把时间与精力重点放在东圃店，决定自己做东圃的店长，背水一战，挑战“烂店”。

要想彻底改变，总要有个突破口！从哪里突破效果最好呢？

小梁通过盘点这半年东圃店的机会，再结合自己在做店经理时积累的管理经验，得出一个结论：要想搞好东圃，重造团队是唯一的出路！

重建管理团队、明确分工

东圃店的问题，有部分是“历史遗留”的问题导致，不破不立！

小梁重新组建管理组团队，大胆启用敢想、敢说、敢干、敢突破，有责任感、有冲劲、有创新精神的伙伴做团队带头人。

选好人建立好新的管理组团队，剩下的就是做好管理组工作的分工，明确告诉大家接下来要做什么事情，分别需要负责什么事、怎么去做。

要做到什么结果、做好了会怎么样，做到事事有人干、事事有人管、事事有人带头。

以身作则、身先士卒，重建管理组威信

木屋烧烤东圃店有两层楼，其独特的结构导致门店出菜口十分狭小，在那里既要完成几十个产品的分菜工作，又要完成出菜工作，出菜口严重堆菜。菜品传送不及时，不但影响产品品质，而且会导致出品超时，间接导致顾客投诉。

繁忙的出菜口成为店里的“重灾区”，传送岗位的伙伴必须“跑”得比其他店都快，才能保证顾客体验。这么累的传菜岗，在店里几乎没人爱干既要跑上跑下传菜，又有更加快速的传菜。

小梁主动承担了这一个岗位。为了做到快速的传菜，别人都是一步一步上下楼梯传菜，他却是一步跨两三个台阶来传菜。因为经常大跨步上下台阶传菜，小梁在东圃店仅一个月的时间就扯烂了三条质量很好的裤子。

此外，每天下班后他还与前厅一起收档，进后厨和厨师长一起清洁烤炉，与大家一起搞清洁。

营造良好的团队气氛，打造凝聚力  

团队稳定了，接下来就是如何带好团队，培养团队氛围。小梁做了以下几点：

1.搞定团队中 “有影响力的老油条”  

小梁主动和“老油条”们真诚沟通，先客观认同老伙伴对门店的付出和贡献，再坦诚表露自己来做东圃店长的目的和想干的事，争取老伙伴的支持。

他想和大家一起努力要把东圃店做成木屋的A级店，摘掉“坑爹”门店的骂名。

他想改变伙伴们的工作氛围，让大家开心、快乐地工作。

他想搞计件，让大家多赚点钱。

2.自掏腰包，让伙伴快乐起来  

通过了解，小梁发现东圃店都3个月都没有组织过员工聚餐了。由于东圃店的经营结果不好，又是C级门店，奖金寥寥无几、少得可怜，也没钱组织聚餐。

小梁觉得此时，尤其在东圃店最“困难”、士气最低落的时候，更应该激励大家、鼓舞士气。大家快乐起来，才能把工作干好。

聚餐是比较好的凝聚团队士气的方式。店里没钱，自己垫钱，也得组织大家先把聚餐搞起来。

于是，他在月度员工大会先跟伙伴们道歉，管理组没有定期组织大家聚餐，是他自己的失职，然后公布：自掏腰包先垫付2000元，组织大家聚餐，让伙伴们开心起来。

3.计件制，建立公平机制  

7月份木屋烧烤东圃店开始试行计件制，试行前先主动和每个伙伴沟通，当时有几个同事坚决反对。在沟通无果之后，小梁只好“请”这几位同事离开。

结果，通过实施计件制，原来东圃店每个月的平均离职率高达20-30%，试行一个月后，竟然没有一个人离职，效果出奇地好。伙伴们的平均工资增加了400元，并且间接改变了东圃店原来懒散的工作氛围。

最重要的是：员工开始相信管理组了。

4.让伙伴学到东西、有发展  

小梁到店里发现：店里有三个储干和5个组长，很可惜的是都“没事干”，都没有学习、锻炼和施展能力的地方，有的甚至来了一年了，连值班还不会。还有个别有想法的伙伴因得不到学习和发展，偷偷请假出去找工作。

于是，小梁重抓店里的各项培训工作，小到基层伙伴的基础带训，大到管理组的各项管理培训。通过三个月的共同努力，东圃店的伙伴们学到的很多，并且培养出了一名店长、两名前厅主管和一名厨师长。

改变软硬件条件，提升顾客体验  

有了良好的团队、接下来就是提升顾客体验。

首先就要解决硬件的问题：

1.添加降温设备  

东圃二楼是户外的、夏天来说非常炎热、不到晚上7点顾客都不愿意坐。小梁通过增加喷雾风扇、增加制冰机等方式降温，并且承诺只要顾客坐二楼就免费提供冰水。

2.带着大家一起认认真真、踏踏实实做好值班工作  

小梁把之前的形式化值班落实到工作当中去。

在值班过程发现店里厨房运作方式的问题：中餐、凉菜、海鲜共用一台打印机，员工压根无法做到一单一配、茄子炉与出单打印机距离较远员工就索性不配单了。

小梁发现这个问题后，及时增加打印机数量，并调整了打印机位置，大大地提高的后厨的工作效率。

3.席位进行调整  

东圃1楼席位占比只有20%，也就是门店的员工每天要传80%的菜上二楼。一楼的餐位是4人桌，但门店二人用餐顾客占比达到40%。小梁经过考虑，将4人桌放到二楼，一楼全部调整为2人桌，这样可以减轻大家传送的工作量。

其次是软件的问题：  

小梁经过观察，发现店大顾客少的问题：中午打烊，如果有顾客上门，大家都是理所当然地拒绝客人，周末从来不接待订台……完全没有重客意识。

于是小梁制定了店内红线：

1.不管什么原因不能接待顾客一律赠送一张优惠券给顾客（让顾客下次消费）。  

2.楼面凡是被顾客投诉的当月奖金扣除。  

3.厨房出现不合格的菜品上桌，出品的当月奖金扣除。  

90天，“烂店”变成了A级店  

经过这一系列的调整和改革，经过90天的努力，在第三季度《木屋好餐厅》的结果评估中，东圃店以位列第二名的好成绩摘得A级门店荣誉称号。

小 结  

将一手好牌打烂这个很容易，但是如何将烂牌变成好牌，确实需要真本事。我们很多店长或者管理者面对餐厅生意下滑，团队士气不佳的时候，往往只会推脱找借口，甚至视而不见。这样的做法是行不通的，只会导致情况越来越差。

遇到难题，我们不妨学习一下小梁的做法，深入团队之中，深挖原因，找出痛点各个击破。将一个人人避之不及的烂店变成好餐厅，需要的往往就是行动。