近几年，餐厅食品安全事故频发，一家餐饮店，无论服务多周到、菜品多好吃，只要发生了安全事故，好景也不长了。
因此，作为餐饮人，不得不居安思危，时时刻刻关注安全问题，做到防范于未然。
在这方面木屋烧烤洋桥分店就做得很好，工伤、生产安全、食品安全和消防安全都是零失误，卫生检查也大获检查组好评。为此，笔者拜访了洋桥分店店长陈先锋。下面是他分享的几个自己的独特经验，供餐饮人参考。
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提高伙伴们的素养是关键
规矩定出来了，标准有了，执行的效果取决于办事的人。要想做好门店卫生和安全，伙伴们首先要意识到这问题的重要性，从而有效的执行。为了提高伙伴们的素养，他采取了一系列措施：
1、重视员工带训，全面提高伙伴们的技能
在木屋，任何一家门店想要做好，提高伙伴们的技能是最基础的。不过，这技能并不仅是烤串烤得好，店长陈先锋也注重培养伙伴们的服务意识、团队意识、卫生和安全意识。专业技能上来了，伙伴们其他方面也全面发展，跟着木屋一起成长。
2、实行PK机制、分工机制和奖励机制
在木屋，PK可算是家常便饭了。有竞争才有进步，陈先锋在店里全面实行PK制：管理组结果pk、前厅和后厨团队pk、员工与员工之间个人pk。
如此一来，店里形成了良性竞争的氛围，伙伴们干劲十足。同时，陈先锋也实行了细化的分工机制：分区域+分班次+分岗位+分人+分结果+分钱。这样，事情做与不做不一样，做多做少不一样，做好做坏不一样，极大的调动了伙伴积极性。
当然了，奖励机制也是必不可少的。陈先锋会征求伙伴们的意见，制定了奖励机制，重奖重罚，说到做到。做得好就奖，做得差就罚，伙伴们自然玩命干了。一份工作，如果全心投入了，那就是一份事业。在这种氛围下，公司的各项制度，卫生和安全的各项标准，伙伴们自然严格执行了。
3、把权分给厨师长、前厅主管和班组长
洋桥店有近30位伙伴。作为一个店长，陈先锋不可能面面俱到，他学会了放权。
他把宿舍长挂在厨师长、前厅主管和班组长名下，每人分管一个宿舍。同时，他也制定了宿舍安全和卫生标准，就连叠被子、刷马桶都要达到相应的标准。
比如，床上除了被子和枕头，其他物品也要整理，起床后充电器要拔掉，关闭插板开关；马桶每周要清理两回，水箱平时要放蓝色的固体马桶清洁剂，值日伙伴每天都要拍照发群里。
分权以后，厨师长、前厅主管和班组长就各管好自己的一亩三分地。他们及时检查，及时汇报，让措施落实。时间久了，伙伴们就形成了良好习惯，素养大大提高。
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根据实际情况制定不同的计划
之前说了，陈先锋计划性很强，他会及时制定日清、周清表。同时，他也懂得临时变通。
1、及时修改日清、周清表
陈先锋很注重细节，每隔一段时间，他都会适当调整表格。比如，洋桥分店玻璃比较多，冬天时，他会安排伙伴们一天擦一次，但到了夏天，擦拭的次数就要增多了。平时，陈先锋也会用手摸下店里的灯、墙壁等地，看看整洁程度，看看是否需要更改表格。
2、要求伙伴每天发图片实时汇报计划完成情况
木屋烧烤有系统化、具体化的预防安全措施，也制定了门店接货入库、开档、营运、收档、设备日常维护保养等方面都有相应的安全标准。比如，楼面伙伴每天要把第一杯扎啤打出来倒掉；酸梅汤出水口要拿锡纸包住；出品每个人都有自己的冰箱，伙伴们上班先检查品质和先进先出，晚间收档负责人也要再检查一遍。
计划写在纸上不落实，只是一张废纸。陈先锋会要求伙伴们每天发图片汇报、实时汇报，管理组也能够及时沟通，发现问题及时纠正。有时，陈先锋也来个突击检查，让伙伴们形成习惯。
洋桥分店工作交流群截图
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建立可复制的机制，并严格执行
世界上找不到完全相同的两片叶子，但相似的很多。木屋已经有120多家门店了，每个门店很多问题都是相类似的。如果每家门店实行不同的机制，管理起来会麻烦。作为一个连锁餐饮，需要建立可复制的机制。机制健全了，每个岗位有相同的标准，那样就算不同的店，不同的店长也能运营得很好。
一个人强不是真的强，一个团队强才是真的强。一家门店运营得好，不是某个人的功劳，而是整个团队的成果。可复制的机制建立了，就算换了店长，这家店依然会运营得很好。
陈先锋紧跟公司步伐，严格执行了可复制机制，发挥了整个团队的作用，效果也是显著的。
2018年，洋桥店周边关了7家餐饮店，洋桥店的利润却翻了近十倍，伙伴们的平均工资超过5000，位列公司前三名，远高于公司平均水平。2019年初，洋桥店更是从4星半升到了五星了，备受顾客好评。
不得不说，对于一家门店，做好安全和卫生是前提，是基础。基础打好了，店里的运营就变得更容易，自然越来越好了。