2017 年美国全国餐饮新闻网评出的去年增长最快品牌，是一个对于中国人非常陌生的名字：
Raising Cane’s
我都不知道怎么翻译成中文……
现在他们共有 320 多家分店，年利润 7.4 亿美元，比去年多了 30%，同店增长率达到可怕的 26%，去年一年开了 59 家分店。
它已经是这个排行榜的老兵，而且排名连年蹿升：2015 年排名第四，215 家分店，同店增长率 21.4%;2014 年他们排名第四，208 家分店，同店增长率 23.5%;2014年他们排名第七，178 家分店，同店增长率 21%。
在快餐、快休闲市场越来越不好做的情况下，他们逆流而上一飞冲天，保持惊人的增长率和越来越高的开店效率，而这个企业成立不过才 21 年，创始人 Todd Graves 也就四十多岁，正值当打之年。
Todd Graves，看上去挺质朴的胖大哥
凭什么?只凭那一句简单的口号：One Love，这句我能翻译，就一个爱。
一个爱，只卖鸡柳
如果你去到 Raising Cane’s 的店里，你会发现菜单简单得甚至没有其他快餐店一个品类的多。店铺里只提供 4 种套餐，而且基本上内容差不了多少：
产品相当精简
除此之外，只有分量更小的儿童餐，以及分量以 25、50、75、100 条鸡柳递增的聚会套餐，所以我都没把它们算在内。
基本上这张图可以概括店铺里所有卖的东西了
这些所有的套餐，我觉得归根结底只有面包是夹成三明治还是放在旁边的区别而已……不管怎么称呼，它们都只以那条炸鸡柳为绝对的核心，而且根本没把什么时髦的健康诉求、本土食材之类的放在眼里。
在这个动不动砍菜单就把自己砍伤的年代，他们真的把自己砍得干干净净。但同样是在美国餐厅新闻网的榜单里，他们还在顾客之选的环节中，在“全国最吸引人菜单”里拿下头名。
鸡柳只选取鸡胸肉下方的高品质里脊部位，永远不经过冷冻，经过 24 小时腌制，手工上浆上粉，下单后新鲜炸制，按照著名商业网站 Business Insider 记者的探店报告，他们认为鸡柳酥而不腻，味道拥有家里老人自制的怀旧品质感。
为了保证供应链稳定，它和全国众多供应商保持往来，并在全国设置了 18 个物流中心，保证遍布 20 多个州的分店每天可以收到鲜货。
外国记者口中的“外婆的味道”
和鸡柳搭配的独家蘸酱，也是店铺的另一大招牌。它的配方只有店经理知道，他们签署了严格的保密协定，不准将它外泄。蘸酱每天只能由他们来调制，不过他们每天收到的也都是包装好了的混合物。所以网上总是有粉丝试图在猜测其中的配料，但更多人都会拿着饮料杯希望店铺里能直接卖给他们多一点，拿到家作为万金油来使。
一个爱，只培养真正的自己人
早在 2009 年，Raising Cane’s 一直位列达拉斯晨报最佳雇主的榜单中，它传递的工作价值以及上升空间是雇员非常看中的两点。
Raising Cane’s 当然做加盟，但这个加盟做得比较小心翼翼。现在超过 25% 的门店是集团性质的实力加盟商，他们可以开出不止一家门店。这个标准同样也适用于他们的全球扩张，目前 Raising Cane’s 只在科威特有海外门店，当时他们还只有 210 家门店，专门找上门来的科威特企业，同时还代理了中东、北非、欧洲和俄罗斯的星巴克，对美国连锁有相当深的了解。
和创始人看上去一样质朴的门店，却有着严格的加盟要求
在此之外，Raising Cane’s 有超过三分之一的门店是由“店经理合伙人”群体运营的，他们相当于是每家分店自己的 CEO。和吸引实力加盟商相比，Raising Cane’s 更喜欢这些自己一手培育起来的个人。
店经理要升级为加盟商，需要通过一个名为“台柱子”的项目。最早它在 5 个店经理身上试点，这些候选人需要手握 30000 美元以上的流动资金或者 15 万美元的净资产，同时拥有 2 年餐厅管理职位的经验，同时他们需要在 Raising Cane’s 的门店里真正工作，了解运营、技巧和文化，直到有能力真正开店，但即使这样，也不能保证他们就能拿下加盟商的头衔。
想开一家新店可不便宜，它的花费在 50 万美元到 200 万美元不等，但是这些“店经理合伙人”的加盟费比一般的加盟商会减少超过 10 万美元，并且有相应的激励分红。不过集团对于选址还有严格的要求，其中很重要的一点是，必须靠近大学。
一个爱，专注本地社群
上文刚刚提到的大学附近选址的要求，正呼应了我们现在要分析的这个要点，也是 Raising Cane’s 成功的极其重要的因素——和社群打成一片。
集团确认了五大资助领域：教育，解决饥饿，宠物福利，积极生活方式(比如运动)，以及商业发展和企业家精神(比如学校的创业项目和商业人才培养计划)。在最多的时候，一家餐厅会把自己近 30% 的利润回馈给所在的社区——要知道他们一家门店一年能创造 200 多万美元的利润。
既是回馈社区，又是品牌宣传
Raising Cane’s 的主页内容不多，但是有一个专门的“筹款”专区，里面有详尽的流程，让各个慈善机构来申请餐厅的筹款计划。提交的计划会经过餐厅经理的审核，一个礼拜的报批周期通过之后，餐厅会选定一个“捐助日”，通常是在周日到周三的时间，某个特定时段( 3-4 小时)内 15% 的收入会被捐助出去。当然具体的时间长度和捐助比例，机构和餐厅可以具体商议(更长时段、捐出 100% 的利润的情况也时有发生)，而且一年里可以申请的数量是不限次的。
除了这些机构本身的宣传，餐厅也会有相应的宣传配合，我们以 2011 年的一个项目为例，当时 Raising Cane’s 的门店刚刚突破百家，除了通过门店数量增加来提升支持社区的覆盖面积外，它在方式上也有所革新。
除了直接捐款，他们还推出了买一送一券，只需要花 1 美元购买，就可以在下次消费时换取 6 美元的产品，这些券的销售所得都会被捐给当地的慈善机构，而为了卖券，门店可以说是进行全方位的宣传，店员把玻璃落地窗涂上了推广标语，店内也布置上了各种海报和单张，当然社交网络和自家会员俱乐部的宣传必不可少。
还有两点用的十分巧妙，一是搬来其他社团的援助(他们之前也都曾给这些社团提供过支持)，不少社团甚至以“团购”的形式积极参与;二是在集团内部开展“募捐比赛”，每周把参与活动的门店进行排名，根据他们的募捐量，以及募捐量占总销售的比例这两个指标，最终优胜的餐厅可以赢得全店员工免费旅游一次的奖励!
大量这类型的捐助日，以及其他形式的赞助和募捐，让 Raising Cane’s 紧密地融入本土社群，在会员制之外形成了相当稳定的潜在受众群体，这对于企业本身的品牌形象大有益处。
这也是为什么在他们的顾客里，大学生是很重要的群体，不仅仅是因为选址上面的硬性要求，更是因为它对于非营利性机构和社团(这在大学里相当多见)的支持，让它在大学生群体里有很强的存在感。
大学校园既是他们的目标顾客和捐助对象，也是他们的人才库
1994 年，大学毕业回到老家的 Todd Graves，想拉着还在读书的哥们 Craig Silvey 一起创业开鸡柳店。后者把他们俩设想的 Raising Cane’s 的雏形作为大学作业提交了上去，结果得到了一个全班最低分 B-，教授的评语是：鸡柳在这地方是飞不起来的。
Todd Graves 一边当锅炉工，一边等 Craig Silvey 毕业，两人之后去了阿拉斯加靠着钓三文鱼赚了点小钱，再到处凑钱和借贷，终于在 1996 年开出了第一家 Raising Cane’s。现在，那位教授已经离开了教职，那条普普通通的鸡柳真的一飞冲天。