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空降兵=提升作战力?餐企引入经理人要避开这3大盲点!

来源:餐饮老板内参作者:张伯禹 发布时间:2017年08月09日

在企业发展到关键节点引进职业经理人,是多数企业做法。但何时引进?效果怎么评估?很考验创始人。

 

有着10年历史的餐饮ERP服务商“餐行健”,目前为包括西贝、云海肴、伏牛堂等超过8万家餐饮门店提供ERP服务。即便是这样的头部企业,在创业初期因盲目引进职业经理人,一度也让公司陷入动荡。

 

8月9日20点,餐行健创始人孔令博将做客餐饮老板内参,与大家分享创业初期的“痛点”,讲述初创型企业在组织力方面的盲点。

 

几年前,一个餐饮老板这样形容自己的失败:用劳斯莱斯的发动机拉了一个三轮车。

 

为了快速做大,快速迭代,他从大公司找了一批有辉煌履历的“牛人”,但大公司的思维模式、工作方式与企业的实际情况脱节,高大上的战略思维无法落地……最终这些人才没能形成合力,反而因为降低企业凝聚力黯然离开。

 

这样的经历,对很多餐饮老板来说并不陌生。曾经,餐行健就陷入这样的困境中。

 

01

一次不成熟的引进

 

2010年,孔令博正处于创业的顺风期,餐行健新一轮融资获得3000多万资金。“那时候觉得创业不过如此,在管理经验不足的情况下,引进职业经理人,自己也有点当甩手掌柜、远离一线了。”

 

 

让孔令博意识到职业经理人出现问题的,是一封分销商写给公司的信。当时一位职业经理人对这封信进行了修改,然后转发给自己,“我基于这封信反馈的信息做了决策,要求各部门做出一些改善。但决策的依据是被别人改过的东西,这在管理上是很恐怖的事。”

 

管理断层的后果,是公司文化出现断层:“因为引入的管理层来自不同的企业,思考问题的目标是不一致的,企业目标、执行效率和一线效果无法形成有效的统一,容易形成断带。”

 

之后用了近两年时间,孔令博才重新建立起来创业的文化氛围。

 

02

重塑目标,重新确立公司氛围和士气

 

孔令博认为,这是初创型企业在组织管理方面的一个大盲点:新的管理风格进来,肯定有冲突和矛盾,但找到正确的解决方案更重要。“一开始我会认为创始团队不能适应他,那我就是更多的支持经理人,但可能就掩盖了很多问题,没有把问题充分的暴露出来。”

 

 

有矛盾正常,管理者采取什么措施来化解矛盾很关键。孔令博总结了引进管理层方面的教训:首先,一定要做尽职调查,了解他原来的同事是怎么评价他的;其次要设定观察期,也叫磨合期;最后出现问题时,不能一边倒地否定创始团队。

 

事实上,餐行健引入职业经理人,对业绩的影响是其次;关键的还是团队的士气受很大影响。孔令博通过什么方式来进行调整?做了哪些补救性的措施?

 

“首先就是承认公司在管理层面出现了问题,其次需要重新确立公司氛围和士气。”孔令博说,“如何达成上述目标,就是确立一个公心,我们的公心就是为客户创造价值。”

 

紧接着,又提出了新的改进方案,比如“数据说话,制度管人,目标导向,文化育人”这四个点。在公司的氛围是“快乐工作、高效协作、创造价值”,又提炼出来“做人有诉求、为人有品格、成事有方法”,不断把士气拉回来,凝聚力搞上去。

 

03

经验:优化组织结构要建立激励机制

 

复盘这次风波,孔令博总结,一个公司因为不能盈利死掉就不说了,最遗憾的是往往在发展势头很好时,因为组织机制不完善,内部风险没控制好,使组织出现问题甚至死亡。

 

 

“企业最怕经常讲文化、品牌、装修、创意等,始终在玩新花样而不攻克旧难关。不攻克旧难关,就不会出新思路。”

 

很多餐饮企业花费心思在品牌、装修、营销等方面,确容易忽略组织结构的优化这个“旧难关”。在孔令博看来,在组织人数基本确立的情况下,关键就是不断沉淀更加优秀的人。

 

“把平台搭建好资源、人才都会涌来,等做起来以后再慢慢淘洗队伍,最后沉淀下来的就是你想要的。”

 

如何实现这个组织力目标?孔令博提出:

 

一、薪酬奖金是留不住优秀人才的。只有增量成长空间,以及自主分配的权利,才有可能留住优秀的人才。

 

二、让身边的优秀的人才参与到平台建设中,为同事提供一个能参与其中、发挥创造力的空间。

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