品牌老化、被从前的忠实消费者抛弃怎么办?品牌定位甚至更为根本的赛道都选错了怎么办?这都是无数餐饮从业者脑海中挥之不去的梦魇。

 

餐饮行业的淘汰率本就不低，这些年随着资本的杀入、跨界玩家的激增，行业整体危机感持续上升。有业内人士自嘲道，餐厅的经营任务已经从“干死旁边的店”变成了“比那家店活得久一点”。

 

连锁餐饮品牌由于资产较重，更容易陷入积重难返的泥淖，成立15年的比格披萨就曾遭遇到这一严峻考验。

 

它曾经是不少80后、90后初高中聚餐的首选之一，但进入2014年以来，创始人赵志强却发现，比格渐渐被主流客群淡忘，企业也在消费升级浪潮中进入了徘徊期。

 

比格的前十年，成长算是比较稳定和顺利的。从2002年初创到2013年，规模实现了百倍的成长。

 

 

但在稳定的成长中，赵志强和比格却渐渐陷入了迷茫。“每天的工作就是开店、开店、开店，利润也是不上不下的纠结。”虽然赵志强隐约觉得哪里不对劲，但由于比格事业总体上比较平稳、自己年龄也渐渐变大，他放在事业上的时间还是慢慢变少了。

 

这种闲云野鹤的状态在2015年5月份时戛然而止，由于门店被曝出负面新闻，对比格的品牌造成了严重影响。赵志强意识到，如果不把品牌做好，虽然他自己可能衣食无忧了，但“员工怎么办?那么多加盟商该怎么办?”

 

比格的升级，“是被逼出来的。”

 

广告词里的学问：“引爆式营销”掌握顾客心智

 

在近年一系列的升级策略中，比格最为成功的是其聚焦单品爆款的“引爆式营销”。

 

比格在2015年12月份推出了“比格不只有榴莲披萨”的口号，这个广告语一语双关：首先，榴莲对相当一部分的年轻人、尤其女孩子是有致命杀伤力的，听到比格有榴莲披萨就会产生消费冲动;其次，对于不喜欢榴莲披萨的人，“不只有”是告诉他们，比格除了榴莲披萨，还有很多其它值得期待的“爆品”。

 

 

效果是喜人的，比格推出这个口号的当月，门店的销售额就提升了20%。紧接着，比格又研发出了一系列极具爆款潜质的明星产品，比如炸弹披萨。

 

炸弹披萨虽然也有榴莲的成分，味道上并无十分特殊之处，其特殊之处在于“体验”。

 

首先视觉上，炸弹披萨是一个球体，打破了以往“披萨是平面的认知”;其次，食用前服务员会在“炸弹”表面浇上特制的鸡尾酒，点燃之后炸弹表层升起一层炫目的火焰，远看就像一个燃烧的炸弹。

 

每次推出新品，比格披萨都会在美团点评、微信自媒体和线下广告位上同步推出广告，推出的新品偶尔也会与新店开业一起进行宣传。

 

赵志强称之为“引爆式营销”，一个爆品加上一句具有煽动性的广告词，进行集中性的轰炸，就会有引爆的效果。

 

营销是给顾客一个到店消费的理由，而到店之后体验才是能否提高顾客粘性的关键。

 

比格的解决方案是通过为餐品、餐厅赋予故事来演绎美食，让人吃起来更有文化感。“大家都熟悉功夫侠、钢铁侠和蜘蛛侠，侠客形象比较受年轻人喜欢或者比较有文化认同感，所以比格由此设计出了‘披萨大侠’形象。”

 

另外，比格也改造升级了以“披萨大侠”为主题风格的店面，要把比格比萨打造成一个富有故事性和传奇性的神秘餐厅，主打起动漫和中国功夫的概念。

 

 

“披萨大侠”作为一个动漫形象，代表的是整个披萨的品类，其中榴莲披萨的故事就是讲“比萨披萨”游历到了泰国，发现当地盛产榴莲，他就想办法把榴莲做成一个披萨，带回了中国，如此，顾客在吃到这款榴莲披萨时，就可以了解到披萨背后的这些故事。

 

每隔几个月，比格就会研发出一批新的产品，将每一个产品线都制造出一个拟人的故事化场景。

 

据介绍，比格店面装修的文化墙展示、企业文化报以及每一个新品的产品说明牌都会围绕中国功夫进行介绍，拍摄的电视广告片会在店内播放，营造文化，叙说故事，让顾客来店之后在氛围中了解披萨的“来龙去脉”。

 

当新的店面形成一定的影响力后，比格会考虑做一些衍生产品，比如动漫电影、玩偶等等，打造出更多的能延续品牌文化的产品。

 

比格设计出的武侠人物，看起来只是一个动漫形象，实际上正是一种IP产业链的延伸。这一IP营销充分开发了比格披萨的受众人群，更是将这一延伸联动、嫁接到披萨产业链上。这比传统的营销方式更加便捷，收益也更加显著。

 

事实上，比格要做的就是把产品赋予内容，之后让顾客凭着深层的体验和感觉来培养出一种情感链接，每每提到这些侠客形象都会想到比格披萨。如此一来，即便市面上有同样的产品出现，而比格的那些“侠客发明”显然更容易让人记起。

 

 

品牌是多维度的综合竞争，企业内功也要升级

 

品牌是多维度的竞争，营销做的好只是个好噱头，并不能在实质上提升门店持续获客、提高顾客粘性的能力。一个好品牌要拥有持续为顾客提供性价比高的产品的能力，同时让自己保持盈利，最重要的是修炼内功。

 

比格将修炼内功的突破口锁定在了加盟体系和供应链系统的打造上。

 

比格目前共有110家连锁门店，其中加盟店有60多家。虽然目前比格正打算进一步提高直营店比例，但如何管控好加盟商仍是维护品牌的重中之重。

 

比格的加盟商分为A、B、C三级，A级加盟商与直营店共享加盟商和供应链系统，B级则必须与总部加盟商指定供应商合作，C级加盟商可以自行采购。

 

比格一直与国内外顶级供应商进行合作，奶酪与冰淇淋采购自新西兰，肉制品由大庄园集团提供，鸡肉和面粉则采购自中粮。

 

加盟商是否按照总部要求进行采购、店态是否健康则由巡店督导负责监督。

 

监督只是基本，能否保证加盟商赚到钱才是保证良性经营的根本，合作伙伴赚到钱，大部分问题都能迎刃而解。

 

 

比格很早就引进了餐饮软件管理系统，并持续研究经营数据背后的规律，总部的管理者每个月都会对各加盟店的数据进行分析，根据店面大小、位置和客流量，总部对订货额、销售量、毛利和净利、复购率、会员消费频次等数据都能估算出合理区间。

 

一旦店面某项数据进入“非健康”区间，总部会对店面进行系统审查，找出问题所在并进行管理指导。

 

去年，比格还投资近亿元建立了2万平米的中央厨房，对供应链进行整合。随着中央厨房产能的逐步释放，产品品质将更加标准化。

 

基于对食材和供应链的理解，从自助餐赛道改为聚焦披萨

 

以上所有战术改变、升级，其实归结为一点，就是比格从自助餐赛道重新聚焦到披萨赛道。具体做法是：品牌端和产品投入聚焦于披萨，自助只是就餐形式。

 

2002年赵志强只身来到北京，在动物园开了自己第一家比格自助餐店，十年来生意一直平稳。

 

赵志强说，到了2013年的时候他隐约感到自助餐已是强弩之末，选择性强、性价比高是自助餐的优势，但也弥补不了成本过高、浪费太大的问题。很多自助餐店不是被吃垮的，而是被过高的成本挤垮的。

 

 

“而且消费者对于就餐的需求已经变了，更加注重体验和健康，这种情况下自助餐根本没法降成本。”

 

再加上自助市场的竞争十分残酷，“比环境，比你好的多太多，比产品种类，比你丰富的还要多，再加上一些不怕死的同行把价格又降到了更多。”这就是做自助的餐饮企业普遍都活不过10年、门店数量突破不了100家的关键原因。

 

如果选择披萨赛道，就可以以披萨单品为核心打造单品爆款、甚至塑造IP，披萨的品质感、顾客认知感强是主打廉价、品类分散的自助餐完全无法比拟的。

 

采用自助餐的形式则是比格披萨可以维持10%利润空间的奥妙所在。而且比格的客单价在60元到68元，与必胜客相比客单价还低。

 

 

筷玩思维认为，披萨非常适合自助形式，传统自助餐由于涉及食材较多，受原材料波动影响大。但披萨最主要的材料是面粉，而面粉鲜有剧烈的价格变化，国家层面还有限制面粉价格波动的政策。

 

比格单店客流量达9000人次/月，110家门店让一点点的成本优势都会无限放大，边际效应很强。

 

在供应链的集采优势之下，比格还创新地推出了外带Mini披萨，进一步拉升利润空间。

 

Mini披萨售价仅为19.9元，与自助餐共享一套供应链。每份Mini披萨的生产成本在边际效应的作用下极低，净利润可达50%。

 

而且顾客多是在享用完自助后购买给亲人、朋友吃，这等于义务为比格当了宣传员。

 

自助形式的优势还在于可以有效提高人效，“让顾客自己服务自己”节省了比格很大的人力成本。

 

筷玩思维认为，一个经营10年以上的餐饮品牌要避免停滞不前，就需要不断创新，并对企业经营方式甚至食材不断深挖、深刻理解。

 

 

比格就是一个典型：自助餐没落的时候，它聚焦到披萨;同行都做榴莲披萨的时候，它标新立异开辟了炸弹披萨;在一窝蜂都做外卖的时候，它却做起了外带。

 

餐饮离不开岁月熬出来的内功，如果不是赵志强对食材、业态的理解深刻，比格不可能会有诸多降低成本、提升利润的实质性突破。这也是让比格15年来在残酷的餐饮江湖中没有被驱逐出局的核心竞争力。

 

结语

 

餐饮寒冬中，比格完成逆袭，营业额增长最高峰可达50%。除了喜闻乐见的营销外，其供应链成本优势、自助餐形式+披萨赛道相结合带来的人效高、原材料价格波动小等附加值才是其保持较高净利润率的利器。

 

不少餐饮老板将品牌的升级等同于搞好玩的营销和VI视觉形象升级，这种对品牌的理解未免狭隘。

 

品牌是多维度的概念，在实操层面具体体现为：获客能力，即营销;消费体验，即就餐环境和服务;提高顾客粘性，即持续提供性价比高的优质产品的能力;最后也是在讨论品牌概念时常被忽略的一点——在表面光鲜亮丽的数据之下，企业必须有保持合理利润空间的能力。