年接待上亿人，一年开上百家直营店，如何实现人才的快速复制？
员工8000多人，基层员工离职率仅5%，如何进行有效管理？
不设奖罚，不设营业指标，如何激发员工的生产力？
从重庆、成都、贵州、云南、西安，到湖南、湖北，成立于1996年11月23日的乡村基在不知不觉之间，已经开了460多家直营店。
数据显示：2017年，这家低调的中式快餐翘楚，接待突破1.5亿人次，1996年~2017年，21年里，累积接待超过10亿人次。
就在刚刚过去的2017年，乡村基顺利完成了“百店计划”，共开了107家直营店，这样的成绩在餐饮界并不常见。乡村基董事长李红说，2017年提出“百店计划”的时候，只是想挑战一下，但没想到真的完成了。
进入2018年，李红非常有自信，她表示：在新的一年里开店数量不会低于2017年，届时店面总数将会接近600家。
众所周知，快速开店的背后需要有人才支撑。如此快速的直营店发展速度，究竟是如何实现人才快速复制的？今天，就为大家揭晓快餐大佬乡村基的组织力秘诀。
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“人才负责制”让员工看得见未来
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“一年开107家直营店，光支撑店面的员工，最起码就要有2000多人，如果没有人才的高速复制，这个规模是做不出来的。”乡村基创始人李红如是说。
“乡村基的人才发展是‘负责制’，员工能看见一个高速发展的平台，有一个系统的教学与培训支撑。新人进来后，先熟悉人才手册，由师傅负责带领新人，从企业文化培训，到技能培训、职业发展等很多方面进行传帮带。”李红说，随着市场的发展，整个技能流程、培训方式正在逐渐简单化。
在前厅，从服务员、班长、值班经理到店长，员工有着循序渐进的晋升通道，再匹配快速开店，可以让员工看到自我提升与发展的机会。
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“师徒制”撑起中餐后厨人才快速复制
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李红介绍，从成立之初就坚持用传统方法炒制的乡村基，非常重视老师傅的传帮带，可以说老师傅对乡村基的品质保障起着至关重要的作用，老师傅带学徒的“师徒制”撑起了后厨的人才复制。
李红说，后厨的“师徒制”是厨师长带厨工，让厨工一个岗位一个岗位的学习。而师傅带出来的徒弟，也会得到晋升，薪资也相应匹配。
目前，乡村基的厨师基本上半年就可以出师。
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简化门店流程，高度标准化
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如此快速的复制人才，除了老师傅的作用，“还要在产品、技能标准化上下功夫。”比如，现在乡村基的后厨厨师大部分是在半成品加工的基础上进行操作。在标准的配方、酱料、原材料的支撑下，逐步实现“无刀厨房”。
李红认为，快速复制一定要简化门店的流程，而流程简化的前提就是产品生产的高品质把控和高标准化的梳理。
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“放权”给每个地域市场
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而大米先生在人才培养与复制上，除了有乡村基一脉相承的“师徒制”，李红还把大米先生的权利下放到每个地域市场。因为，大米先生在产品设置上，有着很强的地域特色。比如湖南卖湘菜、成都卖川菜，重庆卖重庆菜，武汉卖川湘菜。
这样，大米先生的人员培训和复制也就更灵活、更具有多样性和地域色彩。
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用近10年时间搭建系统
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虽然现在乡村基有很完善的标准化体系，但是往前推20年，李红说：“1996年至2010年，乡村基的发展速度并不像现在这么快。那时每天的工作都是探索‘好吃的标准化’。”
比如，在乡村基，很多菜品要求都是“新鲜不隔夜，现炒更好吃”。这样，就对工作流程、产品、操作人才的要求非常高。
“所以，那个时候整天琢磨的就是把老师傅的操作流程制作成册，把食材标准、流程化如何分解，交给中央厨房。”李红表示。
所以，在产品的选材和中央工厂的加工上，乡村基的产品往往会比一般的快餐企业更在意食材的品质和中央厨房的初加工方式。
李红说，乡村基就是将传统的方式方法分解给中央厨房，做出来的标准化。而这个标准化的分解与系统的建立，需要的不是一两年时间，而是近十年的时间才搭建完成。
甚至前十年，为了让厨师们做的产品能够达到标准，乡村基每年都还要考试、练兵，李红还会亲自来到考试现场，决定当职厨师是否能够晋升。
“不论什么企业，体系和制度的搭建都需要一定的过程与时间。”李红介绍，“乡村基现在的管理层都是经过了十年的培养积累起来的。”
“现在，乡村基460多家直营店，人才复制与发展反而相对容易了，人才培训也更加快速。这得益于前期打下的基础，更因为当下有了互联网手段、ERP系统。”李红说。
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“放任式”管理：“只管给钱，经营结果也不管”
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李红说：“现在对于公司管理，自己做的事情基本上就是给钱和管产品。其他每年的开店目标、营业额，已经完全下放给各个品牌的运营单位自己管理。”
每个品牌的考核的是多少，能够开多少家店？做出什么成效？都是自己决定的。李红说，现在整个投资公司是根据乡村基、大米先生每年的计划，只管给钱，最终的经营结果，投资公司也不管。
就像乡村基在2017年初提出的“百店计划”，李红既没有制定完成计划的奖励机制，也没有制定没完成计划的惩罚机制。
为什么这么做？李红的想法是：乡村基不应对业绩、平台负责，而要只对自己负责。
所谓“自己”，实际上就是一线的服务是不是让消费者更加满意、菜品是不是都达到标准了、人才是不是在既定时间内完成了成长和复制。至于店面赚多少钱，赚多赚少，这些会在前面条件达标的基础上，实现自然增长。
李红心里非常清楚，如果设定营业额反推运营，单纯追求营业额，很大程度上会压缩员工的成长、顾客的满意度，实际上就会拔苗助长。以开店为目标，实际上是鼓励员工做不正确的事。而企业发展，则是要鼓励员工做正确的事情。
“现在这种做法，就是解放了大家的天性和生产力。原来每个月会有一个目标，当你看着那条线的时候，你的压力就会超级大。而没有这条线，企业就鼓励用‘玩’的心态做事，喜欢做饭的，就竭尽全力把饭做好，喜欢营销的，就竭尽全力把营销做到极致。”李红说，“原来，我曾经每天给华尔街报计划，压力很大，整个企业是被推着走。但是没有华尔街推力的时候，反而更快了。”